当消费者经过了B2C的洗礼之后，对于本地化生活服务的要求也高出了许多。例如，目前消费者要在万达广场出车仍然非常繁琐，必须首先在沃尔玛等超市的出口将购物小票交给工作人员检验并盖章，然后在偌大的停车场中找到自己的车，排队交费通过出口。要知道，线上的B2C从来就没有这么复杂。
 

这些都是万达电商进军O2O的因素，它必须努力做到“两个融合”：

第一个融合，是数据和系统的融合。如今，用户数据化已经成为新型的电商和O2O企业相对于传统零售企业的核心竞争优势。京东之所以能够击败苏宁国美，就在于它已经把每一个消费者的每一次消费行为都数据化，并且通过大数据分析技术为消费者提供商品推荐，并指导后台的精细化运营。而苏宁国美囿于过去多年的“二房东”经营模式，并没有积累起真正可用的大数据。

而万达也是同样的情况。过去这么多年，万达广场虽然游人如织，但是并没有真正积累起自己的会员和通用积分体系，更别提所谓的大数据了。显然，万达希望通过引入腾讯和百度的流量，尽快积累起自己的会员。未来，它还希望将自己的会员体系和通用积分体系与腾讯和百度的账号打通，给会员创造一个无缝的线上线下消费体验。

问题是万达广场的商家是否有积极性加入万达的体系之中？对于星巴克、优衣库、ZARA这些国际连锁巨头来说，会员和积分体系本来就是他们自己的核心竞争力，岂能开放给其他商家？过去，万达也一直想将自己的POS机布置到这些“大咖”的店铺里，以期掌握他们的销售数据，但是却没有成功。未来比较可行的办法，恐怕还是在这些“大咖”的店铺里安装两套POS机具，消费者仍然用商家自己的POS结账，而在积分的时候，则同时积上这家连锁品牌和万达会员的积分。通过这样的模式，万达也许能够渐渐将自己的万达会员和万达积分做成真正的通用型。

在此之前，马海平曾经跟万达广场中的一些大商家谈过，他发现像屈臣氏这种对电商比较了解、也有实践经验的连锁企业能够接受万达开出的条件，而一些利润很薄的如电器卖场则表示无法承担会员和积分的成本。

第二个融合，是团队和企业文化的融合。正因为O2O同时涉及到线下和线上业务，团队中既要有懂互联网的人才，还要有懂线下经营的人才，他们还必须很好地融合在一起，形成合力。

而这恰恰是万达电商目前的难点。对于很多做线下经营的员工来说，他们过去更强调纪律和执行力。而对于互联网人来说，他们崇尚自由和自下而上的创新，这也使得他们与线下员工格格不入。而当这两种迥然不同的文化发生冲突，并且引发外来员工水土不服并大量出走的时候，就会造成企业O2O战略的停滞不前。

更让万达电商尴尬的是，它过去并没有一家独立企业必需的人事权和财权。但凡是总监以上的万达电商高管，统一由万达集团人力资源部负责招聘，万达电商的高管甚至都没有推荐人选的资格。这也使得过去万达电商的高管团队来自五湖四海，就像八国联军，根本无法形成很强的战斗力。

万达电商也没有独立的财权，大大小小的各项费用都要经过万达集团层层审批，而管预算的人也并不懂业务，于是难免出现各种扯皮。

万达集团的很多高管并不懂电商，但是却管得很细。去年12月26日万汇网第一版上线的时候，一位集团高管就语重心长地告诫他们，一定要考虑物流问题，一定要有战略眼光，而丝毫没有意识到做O2O并不需要自己建设物流。还有一位集团高管则指着鼠标下面的那张图说，为什么鼠标放在上面了，图片还不放大？其实，那张图片只是张优惠券，放大了没有什么意义。

“万达集团的高管和人力资源部的高管，说实话都不懂电商，他们选择的电商管理班子的人，都是说话他们能听懂的，但凡专业一点说话他们听不懂的，他们就认为这个人不行。”一位原万达电商的员工深有感触地说道。

如今，在经历了龚义涛、朱战备两任负责人的更替之后，万达电商的核心高管团队最终形成了CEO董策、COO高峡和CTO曹大军“三驾马车”的局面。这三位高管过去并没有多少交集，在电商和O2O领域也没有成功的经验，还分别来自不同的企业类型，他们能否形成合力，还有待事实检验。