如何用角色重构与利益细分来设计O2O商业模式呢？很多的人都是一知半解，没有真正的深入了解进去，这是一个关键性问题也是一个细节性问题，就一起来探讨吧。

一、角色细分与重组

工作细分：

工业时代，有一个重要的名词，我们在中欧学过，叫工作细分，工作细分，以及按时间，案件付费，诞生出低成本的福特T型车。但是我们今天的角色细分，不同于工业时代的岗位细分。

计划经济完全靠人们的自觉和道德支撑，那是角色细分的反向极致，最后演变成大锅饭。

在互联网和移动互联网时代，信息变得及时，透明，精准的跟踪成为可能，角色细分和利益分配赋予了新的含义，也孕育找巨大的劳动生产率的潜力。

设计O2O模式时首先要做角色细分与重组，设计最优利益分配。

谈起O2O大家耳熟能详就是互联网思维、痛点等，但是这个商业链中，关键的角色没有独立出来（无论这个角色是企业内部的部门，或岗位，还是外部的合作伙伴）得不到合理的利益，那么客户痛点永远解决不了，有时如果角色和利益做好，痛点可能自然解决。

大家都还记得去年双十一事情吧，家居商场的联合抵制，就是源于天猫抢夺传统家居商场的流量，而作为家居展示和体验，作为家居产业链里的重要一环，得不到合理的短期和长期利益。

最近房产中介公司对搜房的抵制也是同样的道理。

但是好屋中国的O2O模式就巧妙地解决了各方角色的利益分配问题。让楼盘，中介公司和经纪人都能得到利益。这样的角色细分与直接的分配方式，得以平台迅速壮大。

如果角色细分只落实到线下店，没有落实到起关键作用的人的身上，还是要出问题。

比如京东在太原的O2O试验，线下便利店的利益是保证了，但那是老板和股东的利益，开始没有考虑到营业员的利益。

太原的线下店唐久要求，每家店一天都要向3名顾客介绍网上大卖场。设想很好，但实施起来却发现，想要调动起店员的积极性很难。他索性决定，从电商利润中拿出80%，按订单比例给员工提成。这就是把营业员的角色独立出来，直接按照客户价值分配利益。

在电商时代，就已经开始了角色和利益重组，但是到了移动互联网时代，一个更大规模和深度的重组有开始了。

实物电商的角色重组与利益重构

实物商业的基本角色，就是说这六个角色共同配合才能完成整个的商业闭环：商家、供货方、营销方（策划+媒体）、物流配送（配送+仓储）、服务方和收付方等。

闭环的商业流程是：营销（获新客和老客户维护），成交、支付、交付、服务。

最原始的摆地摊，和夫妻老婆店，基本上是六角色合为一体，商业流程同时发生。

大家细想一下可以发现，在电商平台上，商业的几个角色已经完全分化出来，并且按照他们的价值贡献有精细的，实时的利益划分。而且商业流程的几个步骤，不是在同时发生的。平台的最根本意义就是跟踪，利益分配和流程打通。

商业业态的进化过程，很象一个人从胚胎变成一个婴儿的过程。开始就是一个细胞，后来逐渐显出了头，和器官等，后来有了完整的人。

移动互联网使更深层的角色与利益重构成为可能

跟踪性：更准确，多维度的跟踪。跟踪是角色细分与利益分配的基础。

连接性：智能手机成为连接各个渠媒的中转，不止是线上和线下，还包括电话，甚至以后逐步成熟的智能电视，和智能硬件等渠媒。

时空性：时间，空间、人与物的准确对应。

什么是渠媒？

这里解释一下渠媒，这是我提出的新名词，当然有很多年了，只是没有被大家普遍接受，但我很多时候，我必须用这个词才能准确表达我的思想。

过去媒体是用来做宣传和市场的，渠道是用于销售的。但是今天互联网，移动互联网等即可以用于市场推广，获取客户，也可以用于销售，支付，甚至可以用于服务。所以我管这些全部叫”渠媒“

二、角色，公司与平台

下面，说明一下”角色“这个概念，第一，角色跟公司里的岗位，部门不同。在传统思维中，公司就是一个大角色，公司内部的部门和员工的收入是根据公司HR的KPI的考核来获得收入的。当部门或岗位的收入与客户的价值挂钩时就是在向角色演变。

角色不限于公司内部：角色可以是公司内部的，也可以公司外部的。角色是按照客户价值，打破公司的壁垒，重新构建的。比如物流的角色，在京东，是在内部，在天猫淘宝，是在外部。但我们的概念里，就是角色。海尔的去中心化，我的理解就是打破壁垒森严的公司，重建角色关系。岗位和部门是从企业角度划分的，角色是从客户的角度，生态的角度划分的，角色和利益的重构带来了两个巨大的变化。比如好屋中国，经纪人就是典型的外部角色。当可以设计出清晰的利益分配模式时，内部的团队也可以分离出去，作为外部的合作伙伴。

对于阿里的物流，采取的就是外部的社会化模式的模式。

角色是跨部门，跨行业的，跨渠媒的。今天转型的重点企业重组，一定要重视面向客户的角色重组。我们说的跨界，其实就是其他行业的角色拉入到一个生态体系中，通过互联网平台来跟踪，分配利益。

跨渠媒意味着，不一定按照微信部门，数字部门，电商部门来划分部门，可以成立这样的跨渠媒部门（角色）”新客获取“  ”客户维护“等。

角色不是基于公司的设计，而是基于客户设计的：角色另一个特点是，直接面向客户的，按照客户价值（比如销售额，重购率等）来获得利益。海尔的微创业单位，就是角色。

最终用户不付钱，角色都没有利益。比如公司的战略部门，为品牌服务的市场部门，就不能作为一个角色独立出来。

客户也是角色：一个成功高效的O2O模式往往会打通多种不同的角色，所有的角色都是O2O的服务对象，不仅仅是付钱的客户。客户也不仅仅是一类，比如好屋平台的经济人，也是好屋的重要客户，虽然不直接带来收入。作为O2O平台，无论付出着，还是获得者，都需要给角色很好的体验，需要满足角色后面的人的各种需求，包括收入的需求，也包括心理需求。

角色可以是利益获得者，也可以是付出着，也可能两者兼有

比如淘宝的TP， 他们为阿里的平台贡献了很多服务和产品，这是付出，同时他们也从平台的买家哪里获得收入。

在一手房地产销售的领域，传统的角色主要由购房者、开发商、房产销售代理公司、中介公司，广告媒体，房地产策划公司。后来大家发现这里面成交起关键作用的是两个，一是房地产经纪人，而是潜在购房者数据，三是信息达到（呼叫中心，短信和广告等）。把这个功能提取出来，重新组合，出现了新的角色：经纪人、介绍购房者的人、呼叫中心（CALL客）等，为了协调和组织这些角色的，分配利益，出现了平台这个新的角色。好屋中国就是这样设计出来的。

什么情况下内部化—做公司，什么情况下外部化—外部的合作伙伴？

按照这里理论，所有可以按照客户价值考核的部门并分配利益的，都可以转移到公司外部。

创业公司的价值在于，有些重要的角色和职能能无法细分，就需要一个密切合作的团队。所有无法明确利益分配，而且需要内在驱动里的角色之间，必须形成创业公司（创业公司的设计）凡是能做角色细分和利益分配的，就可以外部化。这是把公司做小，利润做大的基本原理。

角色细分，表面上看是把工作进行细分，化整为零。但是另一方面，角色细分是规模化，高效化和低成本的基础

角色细分重组后，运营核心就成为一个平台，就是陈威如教授讲的平台战略。陈教授的平台战略，的一边，或多边就是外部的角色。但是平台内部也可以有角色的。平台就是用来跟踪角色，做利益分配的中心。

平台也为生态链的角色之一

平台可以是角色的协调者，也可以是角色价值贡献的跟踪者，也可以是利益的分配者，绝大多数是兼而有之。但是可能是生态体系中最高权力者（比如淘宝天猫，比如微信生态系统），但是在未来的去中心化时代，平台也能做角色分化和重组，权力中心可能是一个委员会，下面可以有多个平台扮演不同的角色（比如互联网就是一个多平台的生态系统）。平台和平台也可以打通，扩展生态系统，比如腾信投资京东，就是把两大平台打通，成为有更多角色的大系统。

好的角色利益重构带来规模化与创新动力

1） 规模化---低单位成本就有人做，且做的更好，这就是为什么E袋洗，把洗衣成本降低这么多，还能洗得更好的原因

2） 激发创新，因为所有的利益分配都是基于客户的价值，或者说基于客户的付款愿望，所以角色更有积极性，去创新去努力，客户的体验更好，客户的支付增加，角色的利益最大。

这样的O2O案例是非常多的。

举一个电力行业的案例—e电工。

可能大家不熟悉，但是设计思路是非常有创意。这个设计思路可以沿用到很多B2B的工业服务领域。

成千上万的小型变电站运营的主要靠全职的电工来维护，比如物业公司一定有一个部门干这个的，小一点的，会请一个电工负责维护。有了新能源开发的变电站张监控系统可以远程监测变电站的状态。这样对电工的专业能力和时间要求非常不同了。

以前是物业或者其他的负责变电站维护的承担的一切，但是把角色再细分的可以有：系统监测，人工维护，负责维护。

原先的变电站服务行业的角色重要是： 变电站    变电站维护专业公司   变电站设备供应商

角色细分与重组后：变电站   变电站维护管理部（只有管理，没有电工），变电站在线监测服务，电工、设备供应商。

协调组织和管理这些角色，分配利益出现了一个平台，这就是新能源E电工。一个新的O2O模式出现了，E电工这个平台就是O2O产品。

电工分离出来，作为单独利益分配的角色，通过新能源的平台给电工直接分配利益。规模化后中小型变电站的维护成本大大降低，但是由于电工可以同时维护多个变电站，电工的收入还提高了。

三、如何做角色细分与重组

如何进行角色细分：

首先是忘掉公司，忘掉行政命令，忘掉执行。

1） 细分的范围

内部细分

外部细分

2） 站在用户的角度，来切割角色

3） 细分出来的角色，便于大规模统一管理，降低单位成本

4） 考虑客户和现有商家的习惯、法律和政治等，以及既得利益者的掌控力（如中移动，易到用车）

5） 多方共赢

6） 新技术能使角色的贡献可以量化和跟踪

7） 利益监测方和利益分配方尽可能分离

以下通过案例说明

先看看传统的经销模式，是怎么做的？ 今天的O2O模式突破在哪里？

传统的分销体系的基本原则是谁卖的，谁拿佣金。比如经销商。

经销商的功能包括了：品牌推广，客户获得、成交，售后服务、客户重复购买，与客户维护等。但是其实绝大多数经销商只是搬砖头，卖货，为什么？品牌商由于不能分清客户获取，成交，重复购买是那个经销商贡献的，所以跨区域的客户关系管理的工作很难开展，经销商也不愿意配合，不提交客户的数据给总部。

当然更大的问题，传统线下商店，和经销商的销售，与电子商务网上的销售的利益分配成本最头疼的问题。

未来随着角色细分的深入，经销商要么消失，要么成为物流商，要么变成营销商，或服务商。传统的经销商的大角色将不复存在。

我们在看看本地生活服务，是如何做角色细分与重组的。

传统的自营或加盟的洗衣店，承担了几乎所有的功能，包括接活、洗衣、包装，收款，服务等，以后有增加了洗衣卡等。洗衣店的包含的角色包括接单，洗衣车间，收款，服务和取送服务。

但是从客户来讲还是有很多体验不好的地方： 1） 送洗，和取衣不方便，虽然有的洗衣店也提供取送服务，但是高峰期往往做不到。能否然客户不出门就方便地完成这个过程？ 2） 单店洗衣成本高，效率地，能否集中起来规模化洗衣？

张荣耀的e袋洗，做了这样的角色细分

1） 把洗衣店的接单角色提取出来，统一放到移动互联网平台 2） 把洗衣功能提取出来，集中洗衣量在一个洗衣车间集中清洗。 3） 把取送的角色提取出来，组织统一的配送团队。

这样，原有的洗衣店的收款，也可以组合到移动平台，服务统一有配送团队，和平台协同完成。

这样重组后的洗衣业务，由接单、洗衣、配送三大角色组成。

E袋洗最核心价值能成为入口品牌、角色管理和利益分配中心。

按照角色细分与重组的方法，洗衣行业还可以继续做角色细分重组，以后还可以继续将培训，获客，电话客服、甚至复购等给更专业，更具规模化的角色承担。可以跟其他服务行业对接。

同一业务，角色细分的方案可以有很多，利益分配的方案也可以有很多。不同的方案生长出不同的O2O商业模式。

比如旅游行业，就有携程模式，去哪儿模式和途牛模式。

传统实体店的角色细分

说起O2O往往与实体店，体验店有关。传统的实体店有哪些角色可以细分？

一家传统的实体店可能包含了一下的功能和角色，下面是细分举例：

品牌与宣传，导入客流

培育客户

接单

销售与成交

产品展示，体验 仓库 支付（收银） 售后服务 退货

跟电商结合，又加上了提货的功能。

这些角色都可以进行重组，实体店不仅仅是体验，展示，其实还可以有其他功能，也可以去掉很多功能。根据整体的商业模式，来取舍实体店的功能，然后把这些角色进行重组。

四、利益分配的模式：

利益分配方式，有几个可供大家参考的：

一、 按照渠媒的利益分配，这是比较传统的，如线下做个一个角色，分配，呼叫中心作为一个角色，网上作为一个角色，移动端作为一个角色。

二、 按照订单和销售额分配，目前我们看到的最多，如CPS,CPA, 淘宝客等

三、 未来，更多的是按照客户的生命周期的利益分配。比如客户获取，客户培育，成交，关系维护，推荐，服务等。

最后，我用中国的一句名言总结：财聚人散，财散人聚。是合理的利益分配把有价值的角色聚在一起，当有价值的角色聚在一起协作的时候，财源必将滚滚而来，微信是个最典型的例子。

记得有本书叫“当和尚遇到钻石”，讲如果你想发财，那么就去施舍穷人吧。

如果你想设计一个成功的O2O商业模式，首先考虑如何把你以后可能挣到的钱，先分配好，并且非常智慧的分出去，所谓智慧，就是大家共赢，皆大欢喜，高效协同，发挥创造力，减少交易与协作成本。如果你能做到，那么已经成功了一半。