电子商务，信息化都不是传统企业的转型升级的突破点，而是O2O。但是020相对来说是虚无缥缈的，它不是一个系统也不是项目，就可以完成的升级，是需要自己的结合实际来实现020。
 

从转型升级角度而言，O2O是战略，是转型，是变革，是重构，是一把手工程；它不是模式，不是新业务，不是新互联网产品，不是增量。如果你把它当新模式，新产品，或者增量的新手段，那你的考核指标，你的功利行为等等，就会断送了O2O的前途。

传统业务和传统经理人是一个既有利益团体，最好的接班切入点不是硬着陆，而是用创新的业务比如O2O进行暗度陈仓，既不直接冲击传统业务，又可以用O2O的创新业务来实现逐步融合传统业务，实现接班的软着陆。说实在的，这样的一代企业家很聪明，只要二代有清晰思路和操盘能力，这是最明智的选择。

然而，也有很多企业的O2O并非那么一清二白，趁老虎日我们来打一打这些老虎：

京东用物流来实现自己的O2O的闭环，但是整合零售终端和各种入口是否顺利？唐久便利店的合作便是其仓促出招的结果，而内部部门利益的冲突已经隐约可见。

天猫没有自己的物流，而利用支付宝形成的闭环却仅仅限于自己而不开放与品牌，造成天猫的流量、码、商品、支付等虽然闭环却是个封闭的闭环。

微信有强大的入口和流量，而且有二维码，却只是个入口，结合了微信支付的支付闭环，但没有物流没有商流没有信息流，凭借入口和支付，却很难形成企业的O2O场景平台。

苏宁国美这对冤家，行业内评价：“苏宁在找死，国美在等死”。苏宁在全面出击，希望希望实现传统资源的全面转型，而国美却在收缩阵线全力做好线下市场。

顺丰利用嘿客进入到社区终端，通过烧钱来抢占社区和家庭的最后阵地，来培养消费者习惯，还有与微信的全面合作，但培养消费者习惯不是一天两天的事儿，到底烧钱快还是消费者转变快呢？

服装行业、家电行业都在暗流涌动，九阳早在汉拓科技的支持下进行了社交互动和社区的尝试，TCL在年初发布了O2O战略，创维用互联网电视和创维云购等开始O2O试点，美的也开始计划自己的O2O战略，而方太专门成立了互联网转型项目。

随着一个个的点评，不由的一阵忧虑，因为这里面已经有很多项目因为总裁的问题，或者因为没有总裁一把手的支持的问题，已经开始走歪或者出现问题。这种转型升级项目，对于传统企业的关键在于，一旦不成功，就有可能造就不可估量的打击。

什么时候，这些企业能够真正的一把手，真正的把信任赋予O2O团队，进行一定真正的持续的转型升级呢？