关于O2O的本质，现在也没有多少人能够说的清楚（所有对O2O的定义目前好像都没有获得普遍的认可），虽然字面上的O2O意思很简单，但就是因为太简单了，所以没有边界了，当一个东西没有边界的时候，他就变成了谜。
 

现在，想跨上O2O这趟班车的人太多了，腾讯在搞O2O，阿里，百度，京东，这些互联网巨头在搞一套；国美、苏宁等传统零售又有一套，万达、大悦城、红星美凯龙等商业地产又是另一套玩法；海尔、TCL、绫致、联想等传统实物类品牌商的O2O实践也在如火如荼的进行；而以海底捞为代表的餐饮企业和很多生活服务类企业的O2O，又具备天然的优势，跟其他行业的做法又大不相同。

前段时间，大家对O2O是否需要完成支付闭环，又有很大争议，我去海底捞采访的时候，他们认为，O2O一定要实现各个环节，各个系统的无缝对接，那才叫真的O2O，像很多餐饮企业搞个团购就叫O2O，那也太扯了。如果他们也叫O2O，那我宁可不把这个概念用在自己身上。

当这么多纷纷扰扰的争论、层出不穷的案例、各大互联网巨头的忽悠出现在你面前时，你是不是也觉得O2O跟个谜一样？

面对这个谜一样的O2O，我们如何理出头绪？

O2O层级论

我先提供一个思考的角度，叫O2O的层级论。

O2O其实是有不同的层级的：营销层级的O2O、管理层级的O2O、战略层级的O2O。

※营销层级的O2O

目前，市面上大多数的O2O案例都是营销层面的，数据基本只是在营销层面流动。O2O真正火起来还不到一年，时间还太短，O2O的解决方案都是围绕销售转，而且以短期销售为目的。比如：如何做好销售？如何线上线下互相引流？如何沉淀粉丝？如何在微博微信传播？如何分配不同渠道的利益？

比如联想的O2O策略：联想在自己的微信服务号上开设微信商城，先期让自己的两千家经销商在上面开微店，请注意，这个店不能开在淘宝上，这只会把客流引给竞争对手，就在微信上开，各家吸引的粉丝带来的销售额属于各家的，需要售后服务的，统一接通联想的服务后台。既解决了渠道互联网化的问题，又解决利益冲突。

※管理层级的O2O

包含六个方面，第一，客户的互联网化；第二，产品的互联网化；第三，员工的互联网化；第四，运营的互联网化；第五，供应链的互联网化；第六，营销互联网化，包括推广和渠道。

在这一方面，金融业做的很好，由于本身拥有很强的IT基础，在管理层级的O2O实践上，走得很靠前。比如泰康人寿和招商银行，招商银行有三千万会员在通过互联网跟他们沟通，所以招商银行是国内金融领域在客户互联网化方面做得最好的；泰康人寿做了一个泰康家园的微信号，把自己十万员工全部搬到这个账号里，平时的OA完全可以在微信里处理，这是员工互联网化；他们还把自己的各种保险产品弄到另外一个微信号上，员工可以随时调取这些数字化的产品发给客户，客户成交都可以在微信上完成，这是产品和运营的互联网化。其他方面，不再一一解释。

回想十年前，ERP、CRM在国内引起的企业信息化革命，再对照当前移动互联网下的管理变革要求，就会发现，其实今天的O2O就是企业信息化的二次革命，当年，你不做ERP，不做CRM，你可以活下来，因为那是中国经济高速增长的十年，但从去年开始，所有企业都感觉到了，中国经济的高速增长到头了，自己传统的管理模式也到头了，这回的信息革命，谁也逃不掉。

※战略层级的O2O

把O2O当成商业模式来做的，都属于战略层级的O2O。

成都有一个叫1919酒业零售商，他们董事长杨凌江跟我说，他们做电商五年了，从来没有给淘宝、天猫、京东交过一分钱的推广费。

我一听惊得不轻，要知道我的“大电商战略”里提到的“去掉推广费还能做电商吗”是去年五月份写出来七月份才发表出去的，我以为自己很超前了，哪知道人家实践比我早多了。

他们五年前做电商的时候就开始做O2O了（当时还没有这个词汇），线上销售的产品都是由线下店铺送货，没有仓库，店员负责送货，他们的价格战打得很凶，而且各个级别的会员享受不同的价格。

O2O从一开始就是他们的商业模式，这就是战略层级的O2O。

如果你是大众化品牌，你的O2O能否对整个行业发动一场摧枯拉朽的价格战？1919就可以，价格战打到让品牌商都看不下去了，三番五次下禁令。

O2O为什么火了一把，现在又降温了？

中粮电商总监周颖说，因为它不像前几年电商刚火起来的时候一样，电商打的是价格战，这是硬需求；现在的O2O侧重服务战，消费者对服务的需求，现在没那么强烈。

所以，作为大众品牌，如果你的O2O是战略层级的，最好有发动价格战的能力，你的成本和效率必须要做到很好，要是O2O只是做一些修修补补的事情，那就不要有太高的期望。

O2O的三个层级，能让你认识到O2O的本质了吗？这个谜，你能解开了吗？