o2o是伴随着移动互联网的火热而发展起来的，也可以这样说，o2o是属于移动互联网的一个子集，也就是移动互联网商务。
 

移动互联网的子集除了商务外，还有移动互联网用户和移动互联网企业，分别简称移动用户和移动企业。移动用户和传统用户和传统互联网用户区别很明显，比如两个主要特点：快--24小时在线、真--自主选择多种沟通媒介让沟通对象更加立体。移动企业涉及到流程再造和组织解构，这里不展开。

现实的情况是，各种互联网平台和入口企业正在加速引导刚从传统用户转型成互联网用户的移动用户化，这个过程尤其在微信的商业化进程中显得更为突出。更加现实的情况是，移动用户的成熟速度，很明显超越了移动企业，能适应移动用户两个基本需求—源自Online的‘快’和源自Offline的‘真’--的移动企业，几乎不存在。而移动企业为了达到100分‘快’和100分‘真’，普遍采取最能激发斗志‘二士争功’组织战略--online和offline相争。如此，在移动用户和非移动企业的接触界面，总会出现Online和Offline衔接点的不平滑现象。这在移动用户看来， 就属于Online和Offline之间的视角偏差。为了纠偏，‘移动商务’必须首先成为独立的一极，而在具体实践层面,移动商务从业者们必须高举O2O融合的旗帜，实际上采取的却是Online和Offline‘分进却难合击’的非融合之路。

不得不说，传统企业如苏宁等的互联网化水平并不低，但在传统用户已经再次升级到移动用户的当下，拿移动用户的“Online快和Offline真”标准来衡量这些刚刚互联网化的传统企业的话，显然不及格，如图1—九宫格模型。而如果过于着急地将“互联网化”团队独立成移动商务团队，则又犯了矫枉过正的毛病，如图2，品牌被撕裂，后果更严重。

改变Online以往依附于Offline的状态，可以忍受移动用户对企业某些非重要环节的信用评价的降低。对苏宁这样的企业而言，其策略自然应该是：

1.1）增加技术创新不明显品类的苏宁自有品牌占比甚至大部分技术创新不明显的老旧品类用苏宁牌，拿苏宁自己担保一切“非真”的质疑，如此，Online原始定位的“真+1”“快-1”会变化，苏宁牌老型产品会使其“真+1”，而专走Online渠道的策略会导致其“真-2”，二者一抵消，Online新定位为“真”。

1.2）如1.1顺利实施，Offline渠道的品类技术含量自然提高，三方新品的更新频率自然会提高，新品体验中心的定位调整不强求而自然得到，用户和三方品牌导购的沟通方式自然会丰富起来，沟通量随之增加，主体Offline定位从“快-1”升级为“快”。

Online依附于Offline的状态彻底逆转，同时Online也要做自我革命以彻底移动化，同时，影响整体效率的大部分Offline包袱也要迅速甩掉。其背后的原理最有价值，具体是：

1. 移动用户要求100分的“真”和100分的“快”，几乎没有企业可以做的到，真正意义上的移动企业不存在，因此，O2O的想象空间才无比巨大；

2. O2O，在企业看来，就是两条线互为犄角分进合击，一定不能割裂，一定要知道在哪里会师？会几次师？而利益冲突本身就是竞争力的润滑剂，不值得大惊小怪；

3. O2O，在移动用户看来，什么时候感觉不到Online和Offline之间的切换，O2O时代就结束了，移动商务的使命也就结束了；

4. 移动用户自身依然在进化中，最终会全面推动商业乃至社会的进步。