目前，我国中小企业HR SaaS大致划分成两种，一站式及单点切入式。一站式如拉勾云人事，帮助企业一站式提供招聘管理、人事管理、员工自助等功能模块，单点切入的如做考勤的喔趣、做工资管理的工资钱包、做社保的金柚网、51社保等。可见他们基本都是从招聘、社保等方向切入，在初步积累势能和收入后，再杀入HR SaaS领域。理由则是在人力资源六大模块中，招聘、薪酬、绩效相对高频、强需求，这真的百试不爽吗?

1、互联网常见的维度攻击有两类：高频带低频、高势能影响低势能

第一类，比如微信满足高频次的社交+通讯需求，然后再推出微信支付，和京东购物以及大众点评等支付场景，形成闭环，对单纯的低频应用形成打击。滴滴在“出行”这一类用户需求中，做完打车后再做拼车和专车。拉勾、51社保们在人事这一板块中，从招聘、社保切入，再进入到人事的其他模块。如果说微信是对生活场景入口的占领，那拉勾云人事则是对人力资源管理入口实现占领。

第二类则是在先占据一个高势能(或者说衍生价值)的据点，再去影响那些势能相对较低的领域，比如购物中，京东先做价格和行业衍生价值更高的3C，再做图书，当当就陷入被动。钉钉用“钉一下”等“俘获”了管理层的心，就实现了日常工作场景的占领。

这两种打法高频/高势能都能带来流量，从而带动低频/低势能，低频/低势能产品也可以成为高频产品提升用户体验的附属品。

但， 部分案例并不能代表着全部，失败者也举不胜举， 比如腾讯放弃了拍拍网，百度的电商，中国移动的飞信，支付宝强力扶持口碑，但口碑网依旧没有太大起色。即便是滴滴出行，代驾中的e代驾，巴士中的嘟嘟巴士，以及拼车中的嘀嗒拼车等都依旧是其强劲的对手。

问题出在哪?

2、HR SaaS行业中，这类发展模式用“现代营销学”之父菲利普·科特勒的解释，就是水平营销，其实现形式包括：替代、反转、组合、夸张、去除、换序等6种方法 。本质上还是多元化战略，其呈现形式包括纵向一体化、横向一体化、同心多元化和非相关多元化， 比如拉勾就是在本来的招聘业务上，向后纵向延伸了一步。推出“拉勾云人事”，通过技术手段为企业提供一站式服务,包括招聘管理、员工管理、考勤管理、移动审批、自动计算薪资、工资条发放、智能数据分析等，据说能自动化处理公司内部管理70%的工作,并自动化将管理数据进行可视化呈现。

北森则为大中型企业提供覆盖核心人力、招聘、人才测评、绩效、继任、员工调查等人才管理业务全流程的一体化SaaS软件及服务。

他们都是在现有业务中的优势，比如核心技术(同心多元化)、渠道和客户(横、纵向一体化)和资金(非相关多元化)等向外扩展。

但是，这些还不足以保证产品成功。

3、至少HR SaaS产品在多元化扩展的时候，成功需要几个前提：

a、 目标客户一致 ，这个好理解，淘宝上卖奢侈品就不是明智的选择。还好，人力资源企业级市场目标用户基本一致，需求类似。

b、 新业务与原业务相关，至少得避免业务冲突。 比如无论是乘客还是司机，专车和拼车(顺风车)都不是一类人。而无论是从薪资切入的“薪朋”，还是从社保切入的“金柚网”、“51社保”，或是从招聘开始向后延伸的拉勾云人事，他们提供的SaaS服务都应和原有的业务呈正相关。

c、 原行业痛点足够痛、原服务方式可替代性强， 比如按照拉勾调研的数据，中国近7000万家中小企业，数十万计的各类传统人力资源服务商，大部分提供的都是基础跑腿或中介平台的服务，对于企业来说替换的可能性非常高。这说明人力资源行业的行业需要和痛点是极高的，服务方式改革的市场空间极大。

d、 开展新业务的能力， 百度、腾讯电商的失利至少运营能力上要弱于阿里。HR SaaS企业在业务扩展时，倘若不先掂量下自己到底强在哪弱在哪，真容易陷入过于理想化“赔了夫人又折兵”的境地。

所以只有满足以上条件，才有可能占领人力资源入口，成为人们争先选择的SaaS产品，并且，单独把高频或者强需求看作是成功的充分条件，也有点把决策过度简单化，除了频度，HR SaaS产品还综合考虑客群、场景、频次、专业度、标准化程度等指标。