什么是管理决策论?就是在管理中做各种决策的相应依据。而很多创业公司的折腾闹剧现象，就是管理层管理决策弱的结果，如果具备基本的make sense，有些“学费”不是一定要交的，有些弯路也不是一定要走的，甚至成功的姿势本来可以更漂亮。下面讲几个管理决策中的盲区：

KPI服务的对象：

很多创业公司，甚至到了C轮D轮的阶段，都还没有建立起完整的KPI制度。主要原因是有的创始人一直比较忙，想想一路也这么走过来了，在思维上没有与时俱进，不觉得这是一件多么重要的事情;而有的创始人则是之前缺乏比较规范的职业经历，甚至自己就是企业KPI制度下的“受害者”，正好微博上和朋友圈里各种反KPI的管理鸡汤给了他们不作为的理论依据支撑;而部分实行了KPI制度的企业，也由于KPI设计考虑不充分和执行不彻底，导致KPI形同虚设。

在这里我不想讨论应不应该设置KPI，不设KPI的企业也许有些似乎一时看起来还不错，那只不过是由于吃到市场红利被势能推着高速增长，或者融了一屁股钱可以浪费，掩盖了管理缺失而已。一旦红利和势能没了，也融不到大钱不能继续浪费了，到了考验日常管理的扎实度的时候，各种幺蛾子的问题和矛盾就掩盖不住了。

什么时候就该开始设置KPI了?上一章我们讲过团队和团伙，我认为过了从0到1的阶段， 企业管理层形成团队的时候， 就应该推行全公司的KPI制度了。接下来我们主要来看一看，在设计一套完整的KPI时，需要注意避免的几个坑：

首先， 所有的部门KPI必须无条件服从于公司KPI 。 因为部门之间的KPI有可能是相互冲突的，比如有的部门负责收入而有的部门负责支持，支付部门有可能会因为支持销售而产生一定的额外成本比如损耗，那这个时候支持部门不能为了完成自己的KPI减少损耗，而刻意影响对销售的支持。

因为收入是属于公司的，是收入在养活全公司，是不可讨价还价的第一指标，在这种情况下，一定是在满足第一指标的前提下来优化产生的额外成本，而不是只顾着自己的 屁股 却不管全公司的饭碗 。换句话说，之所以给你设这个成本控制指标，就是要求在满足销售的情况下体现你的专业水平，要是不销售还没成本发生呢，那你完成KPI多容易啊。

其次，我既不认同不把公司的销售目标计入业务部门考核(有些装逼的创业公司爱这么干，认为人性本善一起努力)，亦不认同把公司的销售目标计入所有部门的考核，因为最后就会变成 大家挑水吃 ，完不成看起来大家都有责任，但实际执行起来却变成了大家都没责任，陷入 三个和尚没水吃 的逆论困境。

我才不相信大家为公司人人都自觉这种鬼话，KPI的作用就是为了 合理拆解整条价值链，明确每段链条节点的权责利 ，至少做到部门之间无死角，监督每个人担负起自己的职责。

所以部门间的KPI一定要 环环相扣 ，而且要 从上游到下游锁死 。为什么?因为 KPI 不是平行作用的，它是向后作用的， 上游部门的 主动 KPI完不成，就会导致下游部门的 被动 KPI完不成的多米诺骨牌 现象，最后变成了大家互相推责。

比如客服部门主要的KPI是电话人效指标，但是如果流量/用户量/订单量不够，那么呼入的电话量自然也会相应低，那客服怎么完成呢?这个时候客服会说不是我不干活而是呼入量不饱和，听起来是有道理的对吧，结果就是一个部门完不成导致全公司都完不成，被动KPI部门你还没法进行处罚。

最后， 不要把KPI变成摆设。 KPI一定要与奖惩挂钩，一定要执行到底，不与奖惩挂钩的KPI不过是摆设而已，起不到激励和威慑的作用。

而KPI又分定量考核和质量考核， 定量考核 是针对工作成果完全可以数据化体现的部门，比如推广和客服部门; 质量考核 是指工作成果很难用量化评判，比如PR和BD部门，光看发稿数和合作数是无法评估其质量和水平的，这个时候就需要在定量的基础上再引入较高的定性权重，如媒体声量和合作质量。

另外，KPI还分为单月结算和持续跟踪，单月结算需要注意，KPI比重至少要占到被考核人 当月收入的 15%以上 (销售岗位和工作成果可量化岗位应该更高)，否则 驱动力不够 ;而持续跟踪是指：对于持续KPI优异或偏低甚至完不成的被考核人，最长 六个月 时间一定要有行政奖惩，比如晋升加薪或降职解聘。