物业公司实际上充当了社区O2O为业主服务的“信任背书”，但社区O2O帮助物业公司转型升级不是最终目的，如果只有工具价值，没有消费平台，就变成了卖软件的SaaS系统了。只有建立了“消费场景”，社区O2O才形成了商业模式的闭环。

如果把社区O2O只当做卖货平台，上手就做线上超市或者团购，一没有用户流量导入，二很难与综合电商平台以及支付宝(口碑)、新美大、百度(糯米)等O2O巨头抗衡，被替代风险极高。心急吃不了热豆腐，只做电商没有物业服务，就无法形成业主的使用黏性，自然很难有气候。社区O2O先做物业服务，再做业主家居消费服务，是“生态打法”。

可以说，社区O2O既不是单纯的物业管理软件，也不是单纯的团购或网上超市，而是二者兼而有之，并且顺序不能颠倒!

应该看到，社区经济涉及业主生活方方面面，包括业主缴纳水、电、燃气、宽带等费用，报事报修，代收包裹等属于基础性物业服务。业主租赁信息、装修、家电维修、洗衣保洁、月嫂保姆、洗车、餐饮、生鲜电商、日杂百货、子女教育、老人体验等属于居民生活家庭生活消费服务;此外还有团购、商圈等周边服务。物业服务属于物业公司的主要收入，周边服务是线下商户的地盘，社区O2O看重的是居民家庭生活消费，这是一块肥沃的增量市场，可以容纳数个百亿美金公司。

但是，每个家居生活消费的细分品类都能装下很多SKU，稍不留神就可能掉进贪大求全的大坑里，这就需要社区O2O在商城运营时综合考量货源是否为标品，供应链是否量产与品控，配送是否方便等等因素;这正是社区O2O的决赛场。尹红元先生把居民生活消费按“刚需、高频、客单价”三个维度划分，并采取不同运营策略加以引导、培育、转化就融合了电商与社区经济打法。

成熟的社区O2O模式是“物业→商户→业主”，其商业逻辑推演如下：先与全国范围内的物业公司深度合作建立起线下，再通过低毛利品类培养起用户在O2O平台消费习惯，再以高毛利来转化一部分忠诚客户获得O2O平台的“服务溢价”。本质上是为物业公司和业主服务创造价值，形成项目与社区里的人与组织的信任关系，不断深挖家庭生活消费市场的无穷潜力。