在宜家盈利和流量增长的故事里，有一组数据其实并没有很显著的与之形成关联——2012年开始至2016年，宜家在中国市场的布局速度是每年3家。在2012年之前，宜家在中国的门店数量为9家。

宜家于1998年在上海开了第一家店以来，一直有一个小目标，即“要去中国149个城市开店”。可直到2015年，也只是18年开了18家店，距离目标相去甚远。

选择从2012年加速开店，除了其高管口中“此前的慢是为了熟悉中国市场，对二线城市的市场发掘正在深入”的理由外，更多的则是对流量的忧虑。

当宜家这个全球家居巨头品牌，在把卖场开边全球之后，流量即新增用户的天花板已经可见。选择在中国这个全球最大消费品市场加速开店，本身就是“开源”的考量。尤其是二线城市，对价格低廉、时尚雅致的家居需求，正在放量，且缺少具体的流量“接盘侠”。

为这些流量制造消费场景，宜家可谓绞尽脑汁。加快市场拓展，寻找流量的边界，是一种快速增加流量的法子。但伴随而来的则是开店成本、运营成本以及相关成本的激增。

与其他零售商不同的是，每开一个店宜家在中国均坚持购地自建而非物业租赁。此长周期、高成本的模式也给宜家带来了一定压力。

而且即使通过开店来扩张规模，进而带动流量增长，并有效地保持营收平衡，但如果无店可开了呢?再大的市场，流量的红利空间总归是有限的。

此处，必须有更多的场景来刺激流量增长……