OV在印度的市场攻占特点是灵活、快速，出手又狠又重。后面有一套包含人员管理、厂商一体化、广告高空轰炸和密集店面地面拦截等“中国模式”支撑。

OPPO比vivo更早来到印度。OPPO 2014年刚到印度市场时，主推中高端机型，聘用当地人管理，利用当地省级代理模式销售手机，印方员工散漫低下的效率、当地消费者对于来自中国品牌低劣品质的固有印象、以及知名度不够，导致OPPO手机销售局面打不开，最早一拔过来的人成了铺路石。

最困难的时候，来到德里的第一代vivo人，也只有四五个，“去给店主推销vivo手机，店主没听过这个牌子，被赶出来了。”一名vivo印度早期员工告诉腾讯科技。

那时候，聘用印度人管理印度人，利用当地渠道模式、操作手法来销售手机的金立做得更通畅。

“印度金立公司总经理阿温德，有着十几年手机行业工作经验。”金立印度公司市场高管蔺奇告诉腾讯科技，找对人，避免了挫败。

现在，最困难的时候已经过去。吃亏之后OV很快转变策略，全盘复制国内打法，通过国内方法主导异国市场。第一，东南亚的成功已经给了他们信心;第二，国内市场的大成，使他们更有资金实力;第三，等来了印度3G向4G转变;最后，印度政府“改革开放”的大政策为OV打开了方便之门。OV觉得可以到印度与韩日企业在消费电子领域对决。

OV调整了人员管理，中高层全部换成中国人。像魏向西这样的SE(销售经理)，北德里有4名，整个德里有30多名。印度市场由OV不同的国内的省级代理去拓展，彼此之间不认识，全印度具体有多少个魏向西，只有OV市场总负责人知道。

在SE上面职务是ASM(区域销售经理)，SE下面管3个督导(TL)，督导下面还有6名导购(vivo brand advisor)，他们一起在印度构成了一个庞大的销售网络，每天穿行在印度大街小巷各类手机卖场，议价、拍板、付钱。