追溯一下上述环节，会发现“库存”和“折扣”，是吞噬传统商业的两大黑洞。库存导致低效率，折扣导致低利率，这两者都是可以致命的，更何况叠加到了一起。

传统产品的通路，是一种连锁的大批发模式，每一个下游环节必须先花钱向上游环节拿货，而且每一个环节拿货的数量都是有要求的，因此产品不是卖给消费者的，而是先卖给了代理商，代理商再卖给了经销商，最后才卖给了消费者。

这其实是一种自上而下式的摊派做法。但是产品的销量是一定的，超出市场消化能力之外那部分产品就变成了库存，层层分布在各个环节手里。

那么，“折扣”是怎么产生的呢?

库存导致了资金回流与周期问题，各级为了甩掉自己手里的库存，总会尽可能的给到下级更低的折扣。因此，降价是传统商业最原始的诉求。

再比如，做大的代理商会拿渠道来威胁厂家，你必须降低折扣(比如按3.5折供货)我才继续拿货，而做得半死不活的代理商，你不给他降低折扣就马上关门了。

这种逻辑传导到产品的价格上就导致价格战，有折有卖，不折不卖，你低我更低。

而厂家为了保证自己的利润，在降低折扣的同时，抬高了产品的标价(吊牌价)，但是标价远远高于成交价，因此整个市场完全陷入了没有章法的局面，混乱不堪。最重要的是：品牌价值也开始贬值。

所以，我们可以发现一个现象：国内的品牌，诸如李宁、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……于是很多品牌积累多年的形象被“折扣”一招打败。

这就是大批发时代的商品通路模式，已经濒临崩溃。

打响商业革命第一枪的就是电子商务，因为电商没有渠道挤压，实体店7折、8折可以出售的，它们能5折、6折就出售。

品牌商一看这样下去就乱了，于是那些依靠实体店的品牌商，开始压制电商的发展，坚决杜绝网销。

然而此时商业的逻辑已经被互联网改写了，硬堵不如疏导，排挤不如利用。可惜很多品牌商都是被革命之后才明白这个道理的。

解决问题的根本出发点在于：破除层层盘剥，消灭层层障碍

未来的商品应该直接从品牌商手里卖给消费者，然后从工厂到经销商等各个环节再来分配自己的利润，这里没有供货价，也没有供货折扣，而是由品牌商根据库存的仓位，统一制定零售成交价。

这就要求品牌商对终端零售必须有定价权、管理权，而以前的连锁经营模式诸如：直营、加盟、托管、联营，或者在此基础上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利润模式，都做不到这一步。(我会用另一篇文章详细讲述连锁模式的演变)

解决问题的核心在于：未来要实现同款同价，破除层层批发，就要做到直营店、加盟店和线上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心问题就是：如何才能将加盟店直营化?

加盟店直营的核心在于，将终端(实体)店的资产和跟品价值联动起来。

其实在实体店经营过程中，大家往往忽略了一个很重要的问题，那就是零售流水的价值。

什么是资产?能“确权”的部份才能称得上资产。一个门店有什么东西可以“确权”呢?首先，门店的所有权是房东的;门店的经营权是承租人的。此外，门店还有一项资产，是收益权。收益权就是一个门店的营业流水。

把门店的收益权变成资产的唯一路径就是“资产证券化”。所谓门店收益权的资产证券化，就是把现有的门店收益权份额化以后，让投资人投资，投资人只要参与门店的投资，就可以分取门店的收益权分配的部分收益，最典型的就是海澜之家的模式。

因此，这就发挥了金融的杠杆作用，将实体店的收益权盘活。

这种方式同样适用于其它行业。未来，每一个行业都必须发挥金融的作用。因为金融的本质是信用，我们把信用价值利用出来之后，产品流通的速率就会大大提高。

这个逻辑同样适用于加盟店，我们只需利用加盟商上缴的保证金作为担保，形成现金与债权的双授信，实现加盟商第一家店投入后，就可以借助银行的循环授权获得后续门店的投入资金。

当然，除此之外，我们还必须解决产品本身的附加值问题，那就是文化的力量，以及电商所能解决的生产资金先回笼和用户锁定的问题。

这就是未来的商业通路，也可以成为零售业的四个现代化：

1、直营店资产证券化：将所有门店零售额进行资产打包后，通过各大交易平台进行发售，实现投资份额的流转交易;

2、加盟店金融化：利用担保资金和债券的双授信不断往前开店。

3、产品差异化：利用文化与跨界的软资产元素，解决产品同质化与文化附加值不足的问题，展开差异化竞争;

4、电商众筹化：以电商平台为众筹路径，可以在平台充值消费，这就回笼了产品生产资金，并形成流量入口，还能在三至五年内有效的锁定电商平台的消费用户。