从整体上来看，整个行业都面临着“没挣钱”的尴尬局面(当然现在没赚钱不代表未来不赚钱)，行业普遍需要探究新模式，尤其是业界把“赌注”都押在了本地生活服务业务上，其电商属性决定了“流量”是推动行业发展乃至盈利的核心因素。这里有几个关键。

1、快递柜不能验货是表，人们需要被关照是里

人们吐糟“无法验货签收”是快递柜的“硬伤”，说收发室可能引发责任不清的问题。其实这都是幌子，人们真正需要的是被重视。

网购本是为懒人而生的，就是图方便。但快递柜模式的流量逻辑是在网购场景中，硬生生地将收货拆分成货到快递员那——快递员放快递柜里——收件人收件，新增加了一个环节，是用收发件人的不方便来换取快递员的方便，增加了收发件人的付出成本。从这一点上来说，快递柜模式是逆人性的，它剥夺了收发件人本该享受的“上门”“上手”服务，让收发件人“自助”服务，体验上在倒退。

事实上，快递柜只能是快递员的“补充”，帮助快递员处理“问题件”： 没有时间收货、不能到达收件人“门口”、收件人不在收货地址、快递员一次投递失败的。 如果一味无差别的使用快递柜，用快递柜来取代快递员的“人性”服务，那注定是一场悲剧。

再看收发室的流量逻辑是在回家或便利店买东西时，顺便取下快递，把两件事一起干了，“等快递”回归到“取快递”，减少了用户付出成本。当年嘿店没成，不是因为模式不行，而是快捷的代理点太少，518家店铺只是九牛一毛，用户没享受到被关照。如今个别收发室模式推出能试衣设冰柜等功能，显然是在感情牌，让收发件人感受到“被关照”。

2、没有流量源的模式注定失败

先说说快递柜模式的三大阵营，既然要做本地生活服务变现就得有流量。不要误以为把人拉到快递柜面前就产生了流量，实际是在消耗流量(对用户而言，整个过程中，多数人就是为了收寄快递，并无其他额外需求，也没有任何增加价值，反而是在强行添加新的环节，消耗用户的注意力)。速递易如今面临的窘境(速递易母公司三泰控股连续大幅亏损，面临强制退市风险)恰恰是此类模式的缩影。误以为自己掌控流量，早早举起“第三方运营”的独立旗帜，并迫不急待地收割，向快递员、收发件人双向收费，然而事后发现自己既无技术垄断，又没品牌势能。

而电商、快递系的快递柜企业则可能好受一些，因为存在上游或下游的巨大业务量优势，在流量端占有优势，本地生活服务业务上更容易与第三方企业进行对接。比如丰巢5大股东在国内总共拥有超过87000个网点，85万名一线配送人员，每日递送快件数量占全国总数的50%以上，丰巢可直接与末端客户接触，结合电商原有平台，提供二次导流的机会。

事实上快递公司和电商平台也已经开始收割战场。

再说收发室模式，它实际上本身有人流量，或者说便利店或物业管理处有流量，而不需要寄人篱下，主动性自然强些。