一家早期创业公司，除非已经盈利，否则就肯定在不断与时间赛跑。

一轮典型的种子投资最多可为公司提供 1 - 2 年的时间窗口，且窗口期仍在不停缩短。创业者们在网上可以找到很多关于融资成功后该做哪些事情的建议，但几乎没有人告诉他们这些事情该在什么时间做。这实属不幸，错误的时机会导致一家公司的死亡。

有些时机错误回想起来会很清晰，例如在 15 个月的时间窗口内计划了 18 个月的工作量，或者将完全可以同步进行的工作按照序列来依次完成。而另一些错误则更微妙，例如在错误的时间开始融资：在业务高峰期 2 - 3 个月才后开始融资是困难的，因为当你接触投资人时，大部分业务数据已经开始回落。

这篇文章将会描述一些常见的时机错误，也会提供一个框架来规避这些错误。

/ 01 / 关键问题

做关键决策时，创始人应该牢记以下三个问题：

这个决策将会如何影响公司的成本与收入?

这个决策将会如何影响成本与收入产生的时间点?

这个决策对公司成本与收入的影响，会影响到后续融资计划吗?

创业者通常会反复思考第一个问题，却时常忽视第二、第三个问题。

在理想状况中，公司成本低、账期长，同时收入高且能及时入账。而在最坏的情况下，公司收入可能需要几年时间才能陆续到账，同时成本高且需要垫付。

在理想状况中，公司收入在融资前不断上升，同时成本不需要立即支付或者可以分期支付。而在最坏的情况下，公司成本会在融资前上升，同时收入不能立刻入账或者只能分期入账。

/ 02 / 常见的时机决策错误

招聘与解雇

① 在融资前大规模招聘人才

这会立即增加你的成本，但收入可能在几个月内都不会有变化。

② 没有预留足够的时间来招聘人才

你不能随意规划在下个月增加 3 个销售或 3 个工程师。招聘往往需要通过几个月的搜索与面试，紧跟着的是几个月的培训，之后员工才能 100% 发挥效能。如果你的商业计划书中写着本月需要雇佣 5 个销售人员才能达到下个月的预期销售增长，那你需要重写计划书了。

③ 在融资前开除平庸的销售人员

这也很危险，你的成本或许会因此降低少许，但是你的收入增长可能会急剧下降。虽说长期来看，用一个 A 级人才来替代一个 B 级人才是最好的选择，但在短期内，这可能是一个糟糕的决定。

假设你的月度经常性收入(MRR)是 5 万美金，并且你的一个销售可以每月为你增加 1 万美金的 MRR 。你希望他能做到每月增加 2 万美金。如果你开除他，那么你的收入增长就从 1 万/月瞬间降低到 0 。这确实会降低融资成功的可能性，特别是当你发现你需要更多的时间去找到并培训一个新的销售。

预留足够的时间

④ 在规划发展路径时，没有安排足够的融资时间

A 轮融资往往需要 3 - 5 个月来敲定。有的时候会快一些，但你不应该有这种期望。如果你清楚在 A 轮融资前想要达到的目标，那么你的种子轮资金应该提供足够的时间让你达到这个目标，同时预留 3 - 5 个月的时间来完成融资。

如果你计划通过 12 个月完成 A 轮前的里程碑，且只融了足够 12 个月存活的种子轮资金，那么你已经踏上了一条不归路。

⑤ 忽视销售周期的存在

将一个基础设施级别的产品销售给世界 500 强公司可能需要 1 - 2 年。如果你的目标客户是他们，那你应该预留足够的时间，包括产品开发周期、完整的销售周期以及融资周期。这意味着，种子轮需要预留 24 - 30 个月的时间窗口，而不是初创公司通常所需的 18 个月。

⑥ 忽视相关监管措施的时间线

如果你需要某种特定的不动产或金融牌照，你得在计划中添加相关的时间。如果你的产品在 6 个月内就能完成开发，但是需要 10 个月来获得相关牌照后才能发布，那么你将会浪费 4 个月的员工工资。

⑦ 无视商业活动的季节性

对于电商公司来说，销售高峰往往在 11 月和 12 月;对于与学校合作的公司来说，销售周期与教学周期密不可分;对于专注于冬季运动的公司来说，夏季的几个月会很无聊……你应该将募资时间安排在紧跟销售高峰后的时间点，甚至就放在高峰期间。

在开始构建整个产品前，你应该将季节性因素考虑其中。看看产品的需求高峰期能否融入公司发展的时间线。如果你的顾客都倾向于在 8 月购买软件，同时整个最小化可行产品 (MVP) 需要 6 个月来完成，那么千万别在 3 月才开始做产品，因为这意味着你将错过销售周期，需要大笔融资才能活到下一个销售周期。