如果在战略上并没有将核心火力聚焦在线上也没有找到差异化的突破口，要和在供应链、品牌影响力、用户数、平台吸附力、大数据、物流、金融等各方面扎根很深的淘宝天猫京东作战，指望成立一个部门切入高薪挖几个管理层就能打赢的想法还是太天真了。

况且当前用户对于电商消费的用户习惯已经稳定并且产生了很深的依赖，整个行业品牌与格局基本已经固化与定性。

互联网与移动互联网已经发展了这么多年，整个线上电商的增长红利已经过去，所以马云喊出了新零售，要线上线下融合发展。

但万达有很强大的线下实体地产基因，这导致其公司架构和权力模式、管理文化很难适应电商模式的转型与整合，企业基因往往导致管理文化与互联网模式的冲突。

在万达，王健林是军人出身，企业倡导“军事化管理”，据万达离职员工透露：“领导会告诉下属你要做什么，而不会跟大家开会讨论，即便是CEO也没有太多自己的决策能力，要听从老板的安排。”

飞凡首任CEO龚义涛在离职后也曾表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。”

但互联网企业是扁平化的管理方式，可以灵活制定策略，自主决策，行政命令往往阻碍业务的快速推进。自上而下僵化的传统体制很难适应互联网快速迭代的企业文化，当线上线下两种业态融合，迟迟没有起色，CEO又留不住，多半是企业文化以及管理体制本身出了问题，这也是传统百货业触网的难题之一。

万达想从线下反击线上，阿里想将线下与线上融合，后者是顺势而为，因为电商强烈冲击实体零售已经无需用数据来证明，所以我们看到银泰也不得已选择与阿里巴巴合作。

但前者说易行难，一方面是国内电商巨头太过强势，而且根基很深，线上红利与增长空间已经饱和，剩下的是吃线下，而万达的根基在线下实体。说到底是这是它的基因，你很难要求一个实体零售巨头去转型重塑自己的电商基因。加之当前电商红利的时间风口早已经过去，万达电商的模式可能将越来越难走了。