上图中，蓝线是营收，红线是净利。可以看到，在衰退之前，黑莓手机的营收趋势是相对完美的。

这几乎是所有 CEO 都梦寐以求的一张报表。然而从 2011 年开始，黑莓的营收额逐渐从 150 亿一路下跌，到 2017 年 2 月，它的市场份额正式跌至 0%。

从此，世界上再无黑莓手机。

就像 iPhone 有 Apple ID 一样，黑莓手机也有自己的 Blackberry Service。2006 年，黑莓公司每卖出一部手机，就会有 0.7 个人注册 Blackberry Service，也就是成了它的新用户。而这个数字在 2011 年跌到了 0.37——换句话说，这时候的黑莓，每卖出 2.7 部手机才能得到一个新用户。这背后其实隐含的是，绝大多数的黑莓手机，都是被已注册过的老客户买走了。

为什么新用户变少了?原因很简单，黑莓没有令人尖叫的新产品了。同期的 iPhone、Android 等智能手机在抢夺黑莓老用户的同时，也在吸引着更多新用户。

作为一家要给投资者交出满意答卷的上市公司，黑莓管理层能怎么办呢?一个不难做出的决策是，降价。而为了维持利润，在降价的同时，黑莓只能不断压缩成本，这其中首当其冲的就是研发费用。这就是导致黑莓产品一代不如一代的根源。

而一旦企业的产品销量增长缓慢，甚至到了不得不依靠降价提振销量的时候，公司看似还有低端市场可挖，实际上不过是在饮鸩止渴。

因为降价只能刺激暂时的销量，无法创造更多的有效需求。一个原本就对这个产品无感的人，很难因为价格降下来了就成为新的拥趸。

这也就回答了，为什么一些 CEO 看到降价后带来了销量提升，就乐观地认为是自己开拓了增量市场，进入到了一片新的“蓝海“。实际上，他只不过是在加速消耗作为存量的潜在用户群。

这一切的结果就是，产品越做越烂，新用户越来越远。

这就是黑莓的死亡螺旋。

发现没有，如果只在价格上下功夫，而不是开发让人觉得惊艳的新产品，即便能带来短暂的效果，未来呢?