担任一名CEO，我最喜欢的部分之一就是在30天和3年的时间段之间进行变换的智力挑战。你需要确保公司目前的运作是基于它的月度目标和季度目标，并且确保它具备用于识别问题和纠正过程的流程和分析技术。

同时，你需要确保你的业务与正确的行业趋势保持一致，从而获取新的增长来源。

产品经理们也必须以类似的方式在多种思维模式之间来回切换。其职责的一个关键要求是每天与研发团队会面，在产品成型时审查最细微的细节。仅仅经过几个小时，你们可能就会集思广益地讨论出未来一年或更长时间内会出现的新产品概念。

史蒂夫•乔布斯是这种能力的典型代表，他能在战略性、长期的视角和最细微的产品细节之间灵活游走。很少有CEO能够像乔布斯在1997年回到苹果公司时那样深刻地改变了一家企业的发展道路。他拥有“看到未来”的能力，并将苹果定位为一家不仅能够改造个人计算机，还能对移动设备、音乐、娱乐和电视领域实行转变的公司。

为了纵观全局，乔布斯也热切地关注顾客体验中的微妙并且重要的因素，甚至涉及到产品的包装。对他来说，任何的产品细节都不能被视为无关紧要的，这种关注程度有助于激发并灌输一种对于设计的重视，这种重视是如今苹果的文化和成功核心。

在我看来，这种领导类型的最佳培训基地不是一种指挥和控制型的环境，在那种环境下，领导者会通过正式的权威来促成管理习惯的养成。相反，最佳的培训方式是，通过影响力进行管理，形成愿景并激励人们去共同追求，并且只在最低限度上依赖于头衔，哪怕所有人都认为这头衔所授予的权力要多于其他任何东西。

这就是为什么产品管理——在这个岗位上你几乎没有直接的职权——是未来CEO最有效的培训基地之一。