2013年底，刘强东高调宣布O2O为京东2014年的五大战略之一；在阿里、百度、腾讯、苏宁各巨头高调打出O2O旗号后，京东也首次在最高层面确认将发力O2O。京东以物流为切入口发力O2O，未来碰到一系列的问题在所难免（请参考亿欧文章《三问京东O2O战略》）。
今天看到有朋友转京东美女副总裁Kate的内部邮件，上面提到了要努力做好O2O，并称这是集团战略中的两件大事之一，另一件是渠道下沉。我开始思考O2O对于京东的意义，也对此做了一些梳理。
O2O，就是online to offline，顾名思义，线上下单线下交货。我理解有两层含义：1、线上对线下资源的一种整合方式；2、线下互联网化的一种最佳途径。同时，这也可能是我们理解移动互联网商业化的最佳方式。
根据商务部部长高虎城最近的言论：预计2013年我国社会消费品零售总额23.8万亿元，增长13%左右。商务部同时预计，2015年，网络零售额将占比10%以上。2012年破万亿大关的网络零售额则约占5%。
对于电子商务平台来说，真正大有可为的地方是，线下生意。《2012-2013年中国餐饮行业O2O发展报告》显示，2012年中国餐饮O2O市场规模为386.6亿，比2011年增长87.1%，报告预计到2015年中国餐饮O2O市场规模将达到1200亿左右。当然这只是餐饮O2O一项。
再者，如果整合得当，还可为电商平台节省大笔物流成本。目前，京东和太原唐久便利店的O2O合作，便是由唐久负责线下物流服务。而据京东物流总监候毅透露，当下京东的物流成本平均一单15元左右，包括仓储、租金、包装、配送成本等。O2O将节省很大一块物流成本。
此外，更重要的是，捆绑线下实体门店O2O之后，还可给电商平台无限次地引流。这是用边际成本在获得流量，且边际成本越来越小，直至平摊至0。就好像我的店开在那里，租金、水电按月一交，你来多少客人我还是那些成本，除非我店里装不下那么多人了。这时如果我的仓库足够大、货品足够丰富，那么我的门店销售肯定赚大钱。而线上正好解决库存问题。
以上是O2O生意的意义与价值。那么京东是怎么做的呢？
2013那年京东做的与O2O有关的事情如下：
1、2013年5月，京东和联想签署合作进行服务对接。
2、2013年5月，京东副总裁闫小兵对媒体表示京东将在家电领域尝试O2O，具体方法是整合三、四、五级市场的终端门店，线上京东搜集订单，线下交由合作门店配送的方式开展O2O。
3、2013年9月，京东投资外卖订餐网站到家美食会，这被认为是京东在生活服务O2O领域的布局。具体做法和效果如下：
太原唐久大卖场是大型区域零售连锁企业，拥有600多家门店，有着覆盖完备的线下销售、配送和服务网络，也想做电商和互联网，就和京东做了深度合作。二者的合作主要是对信息系统、商品系统、供应链系统进行了打通和深度整合。京东在线上给唐久开辟专区，唐久在线下用海报等方式将用户引流到京东专区。用户可以选择在京东上进行下单，而唐久则负责仓储运输和最后一公里的配送。据了解，运营了一段时间后，下单转化率为7.22%，远高于电商的行业平均水准。最重要的一点是，最后一公里的配送成本大幅降低，物流成本降低一半以上接近三分之二，同时因为运送距离很短，并不需要包裹生产，耗材消耗也大幅降低。
4、2013年10月16日，京东CMO蓝烨在2013京东家电行业峰会上表示京东与部分厂家有O2O属性的合作：厂家线下分点与京东线上合作，网点作为服务点而存在，厂家给予一定补贴。
5、2013年11月，京东和唐久便利店的O2O项目正式推出。
6、2013年12月，久未露面的刘强东在公布2014年5大战略任务时，将O2O单列为一项。
除以上六大事件之外，还包括：京东与合作了一年的好邻居便利店分手了。分手原因就不再追问了。这说明O2O看起来美好，但真正地把每个环节的流程都梳理好，把利益都分配好，也不容易。
刘强东在谈到O2O时，他是这样说的：
大家说了好多年的O2O，我们一直在测试，现在测试基本上通行。前几年参加论坛说过，未来五年之内京东可以推出来，（现在看来）用不了五年，一年时间可以大部分城市实现。(届时）我们商超10分钟送达，10分钟之内把要的东西送到家里去。
现在正在进行测试，1小时、2小时都会成为历史，我们现在在北京、太原都在进行测试。利用我们在全国物流体系，按照O2O的属性和性质把他分成一个小框（格）子。我们保证任何一个时刻，在这个框子里面，总会有一个京东的在里面，所以格子里面任何的客户任何的时间点，有需求我们可以做到10分钟和15分钟把东西送过去。（我们要把）大量的传统店面、厂家、代理商这种库存资源利用起来，而不是我们先到京东库房，然后到客户手里面去，采用利用普通资源和这种方格状的物流体系做我们O2O系统。
如果说的详细一点，实际上我们就是整合现有的资源，比如每个店都有自己的库存，甚至包括像这种便利店，每个店有大量的库存，所以我们要把库存整合起来。
目前和很多线下店已经进行合作了，好多项目已经上了一两个月了。目前中国连锁店的管理水平，实际上已经超过我们的想象，他们的库存管理已经做了很好，双方信息打通很容易，两天就可以做到，只要库存信息打通就可以实现这一点。
我们销售分成，因为我们把货送到消费者家里去，做收款，我们会有利润分成。现在大城市都是京东的，其他城市可能有一些合作伙伴。
大家知道超市里面生鲜的食品毛利率大概只有11%，（因此）每单6块钱、8块钱的物流成本肯定不行，所以要找到最低的配送成本，还有生鲜要送得快，等几小时产品的品质得不到保证，所以为什么提到10分钟送达，解决了快。我们要改造物流系统，希望每单的物流成本控制在5块钱以内，10分钟送到，3块钱、4块钱的成本，不管是消费者，还是我们的城市，双方变成三赢的局面。
所以成本和实效解决不了，那么所谓的O2O，生鲜作为一个品类是没法做的，但是我们在这两块上解决得非常好，至少整个行业里面京东已经远远走在前面了。劣势当然就是说，像刚才所说的，应该是中国这种食品的安全，还是很令人担忧，所以我们可供选择的合作伙伴比较少，理论上我们应该把全市，北京市所有的店全部整合起来，真正的资源最大化，但是这些店的产品能否有保证我们不得而知，很多店家找我们合作我们也不敢，只能找很知名比较大的超市和他们进行合作，相对保证食品安全。所以这不是京东的劣势，是整个行业的问题。
小编的理解就是：把一个城市按区域划分成一个个小方格子，京东要涉足每个小方格子，整合小方格子里面的零售门店资源，充当京东O2O的抓手，以此辐射到城市的每个角落。不过，在O2O最后一公里的选择上，刘强东并未讲清楚，到底是京东负责快递，还是方格内的超市、便利店及其他实体门店负责快递，这其实有质的不同。从唐久的合作来看，是唐久自己送货，但从刘强东讲述海鲜食品的O2O来看，更倾向于京东自己送货。
总结下来，刘强东做O2O的逻辑是这样的：
京东的技术研发人员为线下实体店改造信息系统、商品系统、供应链系统、服务系统、支付系统以及会员体系，使线下实体店能够和京东进行全方位对接；然后京东通过线上收集订单，线下利用自己强大的物流能力为实体店提供配送服务。通过这一套流程，京东可以盈利的点包括收取系统改造费、交易抽成、配送费。
