如果只把飞凡APP定义成提升顾客体验的购物中心互联网工具，那么连上wifi，找停车位，通用积分等还是有一些价值，能让少部分用户使用。

反之，如果万达对飞凡的期望是重塑零售体验与格局，要成为万达未来最大版块，要在2020年实现百亿利润，那么飞凡的使用场景和功能就一定需要更彻底的创新，必须要实现高价值。

飞凡的问题在于，没有足够的价值，但冲得太快，飞凡在16年提出开放平台战略，大力发展各种购物中心入驻飞凡APP，甚至进行硬件补贴。在没有用户基础的情况下，提出金融战略，把飞凡放到金融之下，要用飞凡为金融引流，但飞凡真能吸引用户增长流量吗。没有用户和商家的沉淀资金和行为数据，如何做好金融业务了。

笔者有一朋友在万达工作，他说万达的管理特点是薪酬高，压力大，业绩导向，如果没有达到业绩目标，那就调整思路，调整后如果还是没有达到业绩目标，那就换人。万达把这样的管理思路也用到了飞凡之上，定目标，如果达不到，就换人，就提高激励力度。

万达靠这套管理思路做出了伟大的成绩，适合商业地产这类低风险强调执行力的传统项目，但这套管理方法不适合飞凡这样的高风险创新项目，针对高风险高潜力的项目，腾讯的管理方式，应该更合适。

对于创新项目，腾讯把技术、产品和运营整合到一起，形成小团队，容忍他们一段时间内没有产出，没有具体的KPI目标，只专注灵活创新，让听见炮声的人做决策，快速反应，多个小团队同时创新，相互PK，把资源和资金投入给其中的优胜团队，微信、QQ秀都是这个机制下的产物。

飞凡网现在最大的目标是找准高价值商业模式，是从零到壹，而不是入驻多少购物中心，多少用户使用APP，事情本身错了，执行力越强，结果会损失越多。

有些管理者擅长执行，能快速拓展市场，有些管理者擅长协同，能解决复杂问题，还有些管理者擅长创新，对行业、消费者和新技术有深厚的洞察力。

笔者认为，飞凡现在最需要的是擅长创新，对线下商业，对互联网有深厚洞察力的经理人，而不是执行者和协同者。

综上，万达对飞凡的心法应该是，找到善于创新的经理人，给予飞凡团队灵活度和自由度，小范围试错，精益创业，用顾客使用频率等数据构建数据模型，证明是否有高价值，在有价值的基础之上，投入资源和资金，再用万达高执行力的管理方式，快速扩张。