网络集团大规模的调整，印证了万达的“野心”。万达网络科技集团一名内部人士向记者透露，集团的转型其实从2015年的下半年就已经开始，当时的定位是“实体商业+互联网”。此后，经过整合探索，万达决定将旅游、医疗、公共服务、互联网金融等板块一并融入，“实体商业”的格局显然不够，因此将核心定位改为“实体+互联网”。

资料显示，万达的“实体+互联网”分为智慧生活开放平台、飞凡通、新金融、新征信、数字权益平台、全球招商平台等多个业务线，与之相对的，飞凡信息、快钱支付、网络信贷、征信、海鼎、迈外迪、ETCP等一系列公司也被划入网络集团旗下。

在1月中旬的万达年会上，王健林给飞凡定下了几个“小目标”：2017年新签合作大型购物中心2000个，新签约中小商家15万个，新签约中小城市70个;2017年三季度开始私募，预计募资100亿元;明年要盈利，2020年要利润过百亿……

作为网络集团的一个板块，飞凡却受到王健林的格外关注，每次见到万达网络科技集团总裁曲德君都会叮嘱完成任务的事宜，甚至放下狠话——“你谁都可以忽悠，就是别忽悠我，要确保把今年任务完成”。

“实体商业这条线对于万达来说非常熟悉，我们目前做的其实就是整合线下各行各业的资源，将其嫁接到互联网上。随着经济和技术的发展，我们认为这是必然趋势。”上述万达内部人士对《中国经济周刊》记者表示。

与万达集团内部信心满满的态度相比，一些业内人士对于万达目前存在的问题还有担忧。

“万达网络集团的团队不稳定，商业模式模糊、烧钱亏损严重都是其目前面临的问题。而且，万达还没有将自己的线下资源优势完全利用起来。线上线下一体化后，关键看万达怎么整合全渠道的资源。”电商分析师李成东表示。电商观察员鲁振旺也指出，万达集团的各个模块都独立运营，飞凡只是一个很小的一块，很难去撬动万达的资源来做出一个新的模式。

一位已离职的万达员工透露，虽然万达电商多次提出新的发展方向，但管理模式却是传统行业的思路，领导不会跟大家开会讨论，而是会告诉下属要做什么，怎么做对公司最好。该员工表示，即便是飞凡的CEO，也要听从老板的安排，没有太多的决策能力。

目前，外界对于万达“实体+互联网”的模式看得尚不透彻，万达的改革或许还会继续，至于是否能在“新零售”的概念尚未完全成型前趟出一条路，还需拭目以待。