商超即便有千般好，原本零售需要迈过的坎新零售一个都不会落下。以下四点供参考。
1、成本和体验、效率到底能不能实现平衡?
就如小米雷军所言：我觉得不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率。所以不管是不是新零售，都得解决根本问题——怎么让消费者方便愉快地买到高性价比的商品。商超作为线下门店，影响其成本和效率提升的因素有几个：
a/卖场与品牌商的博弈
过去是卖场通过与全国品牌KA的谈判，拿到最低进价，最优惠的销售政策，通过低价，高毛利盈利。现在各品牌商都在不断提高行业内话语权，不再甘愿受卖场的盘剥，如15年的蓝月亮全国超市下架事件，16年九阳家电全国大润发下架事件。新零售卖场需要与品牌商取得更好的利益平衡。
b/人事成本的协调
原来卖场可通过代理商、厂商的导购，获得大量额外劳动力，且员工工资成本较低，获得较高的生产力。现在最低工资标准的不断提高，倒逼卖场不断提高工资标准，再加上员工老龄化越来越严重，初入职场的90后在薪酬之外更在意工作的创意性和是否好玩儿，人力成本是个大坎儿。
c/价格、价值空间的过度
原来卖场依赖促销，通过民生必需品的低毛利甚至负毛利商品(大米、油、面条等)带来人气，而背后则通过将人气转化为业外收入，如商店街租金、场外活动租赁费用等。但随着网购价格的冲击，场地、成本的限制，促销不再靠谱。卖场需要从价格吸引转换到价值吸引。无论是阿里巴巴说的“商品通”、“会员通”、“服务通”，还是Funtalk乐语打造的“游乐体验、游乐消费、游乐分享”都是在试图强化服务价值，而不是产品价格。
2、大而全和小而美的取舍
有人对新零售商超店的期望可能是啥都有，啥都便宜，事实上“大而全”和“小而美”的故事在线上零售和传统线下零售就已验证过：做“大而全”的平台级卖场最终只会剩下几家，反而“小而美”能活得更滋润。尤其是现在，消费者购买力显著提升，差异化、个性化、专业化的卖场和小众品牌反而更有机会。
因为零售的需求层次化已经朝着： 商品唾手可得(Availability)——商品琳琅满目又实惠——专业化、个性化和生活方式体验演进，这既符合马云提出的观点：未来的生意将是C2B而不是B2C，需要强化按需定制，注重定制化和个性化;也在现实中得到验证，如今越来越多的“大而全”在向“小而美”转型。例如无印良品的“独立旅行商店”：MUJI to GO。
与无印良品的常规零售店相比，MUJIto GO的面积更小，商品种类也更为集中;乐语的商超店也是如此，在满足消费者基本需求的前提下，聚焦新奇特、通讯及周边等全品类的核心产品。 消费者只有形成“买XX去XX店”的品牌联想，让品牌名=品类名，延续“买东西，上淘宝”、“外事不决问谷哥,内事不决问度娘”的消费认知才算完成新零售占位。
3、体验上到底是技术驱动还是数据驱动
既然我们口口声声说体验，那体验到底该如何做，在乐语大润发商超店里，有Brookstone新奇特产品、通讯产品、运营商业务、健康产品等，并设有粘沙台、健康生活区、红酒体验台等体验专区，这些新奇好玩的商品如何摆放，到底能不能促进转化，有没有科学依据?所有的经营行为都需要消费数据的支持。
张凤安撰文称百联集团一年累死累活，但在百联的所有报告里，竟然找不到关于消费者的数据;绿地超市特别重视数据技术应用，在店铺开张时装备影像叠加的数据采集系统以及Wi-Fi对消费者进行定位、监测等，了解每天进店客数、不同时段的进店客数、同比/环比进店客数如何，甚至消费者观看促销广告的时长等。而随着以人工智能、AR、VR、NB-IoT为代表的新一代技术的领先发展，未来商业变革会不会更依赖于技术革新。那在体验上，到底是技术重要还是数据重要?
事实上， 我们可将“体验”拆解成“感受”、“个性化”及“互动”三大板块，只有将三者有机结合全部做好，才可能做到超乎消费者预期的体验 。乐语把店面打造成游乐园般的既视感来强调直观感受，阿里一直的销售方式都在强调服务个性化，万达苏宁一直希望让消费者在购物过程中感受到平等互动，这和数据、技术息息相关，但又和数据、技术关系不大。
数据、技术只是新零售实现的基础，它无法替代经营和服务在竞争中起的作用。体验背后真正的是人性。只有理解了人，才可能超出预期，海底捞不会告诉你他用了多么牛逼的技术或统计了多少数据，他们做的仅仅是放权;乐语也是，不再给Sales设销售KPI,以“玩家”为要求与标准，而非“卖家”。只有关注消费者创造互动体验的惊喜与愉悦才可能化销售于无形。
4、新零售的生意到底是不是卖货?
最后说说怎么赚钱。首先再重申一下上面的观点：
a/未来挣钱的不是卖货，而是卖“故事”(体验)
未来产品的使用价值会越来越被弱化，原来消费者不是要买个钻头，而是一个洞，现在消费者需要一个漂亮有故事的洞;他们需要的不只是产品本身，而是一个完美的解决方案。意大利建筑师 Carlo Ratti 在米兰世博会上开设了一家属于未来的数字超市，把每样蔬果的来龙去脉都用数据形式展现出来，你甚至可以知道它产生了多少二氧化碳、施了什么肥料以及是如何来到货架上的。IKEA 的未来厨房会告诉你今天需要摄入多少热量与营养，以及做一份番茄炒蛋的精确份量，这都成了故事。
b/新零售平台或卖场的盈利模式不只是“收租”(搭建平台)，而是“卖货”(直接卖货或提供服务帮助卖货)
之前很多人都把阿里和万达归于一类，叫做平台/地产模式，做“包租婆”，他们只提供平台(或实体或虚拟)，收取租金或者进场费，然后收取各种推广费用。这次新零售，目前看阿里“还是熟悉的配方，还是熟悉的味道”：阿里输出技术和平台，而线下企业提供网点渠道和供应链参与，自主经营。其与百联集团的合作，也是基于大数据和互联网技术，在全业态融合创新、新零售技术研发等六个领域展开合作。
而京东、苏宁、乐语等则是自营+平台模式，比如苏宁目前拥有超过3500家的互联网门店，物流及售后服务体系较为完善，加上苏宁易购等线上平台，是兼备线上和线下双重优势的零售服务商。目前苏宁相当部分商品是自营，从供应链到运营管理、客户服务、技术研发等各个主要环节，苏宁自己操刀，这样有利于品牌管理统一，同时响应迅速、效率更高。
乐语除了经营通讯产品、智能配件等品牌商的商品外，乐语大润发商超店的主营业务还涵盖Brookstone新奇特产品、健康产品、金融产品等集团自营商品，满足消费者对高科技、高品质生活的体验需求。这与其母公司三胞集团从几年前就开始的大规模并购和跨界整合不无关系。
但显然，这两者模式，卖货已经不是他们的主营业务了，至少不是唯一主营业务。 只是在新零售商超里，或许又需要重新回到“卖货”上，因为零售商如果不把卖货的单子担起来，自己不卷起裤腿下场比赛，房子装修得再漂亮，高速公路修得再宽阔，供应商的成本只会变高，负担变重，效率无法提升。
原来参与自营的还好点，原来不卖货的恐怕得放下面子学着卖货了。
毕竟，接下来，就看谁更会“卖”、谁更会与消费者唠嗑、谁能将成本降到最低，谁能运营得更有效率，谁就抓住了零售业的方向。
总之，做简单的连接器的好日子应该要到头了!就在互联网发展进入瓶颈期，实体商业反过来开始显露生机之时，新零售需要全新的产业生态链。
