互联网对传统零售的改造，有两个关键词：接管和重构。

传统电商是对耐用消费品的接管，像服装、3C数码、家电和日用百货等，消费频次低，客单价高，用户对渠道忠诚度高，可以用中央仓隔日达、次日达的方式配送。过程比较顺畅。

新零售我觉得是移动互联网对基础消费品，尤其是生鲜食品的全链路重构。像牛奶、水果、零食等，这些品类客单价低，高频，用户对渠道的忠诚度较低。它的特点是随时随地，需要就近服务、就近配送、就近履约。传统电商无法满足这样的要求。

我把闪电购定义为新零售的基础服务平台，提供商。我们的做法是从C端规模化流量、规模化用户，规模化网点，然后再实现对上游产业链深度的定制，是C2B2B的模式，从链条上来说更加的精准。

闪电购提供的是线上线下一体化的系统。

我们所说的盒马鲜生，强的不是门店，而是商业模型，从设计之初就设定了一半用户来自线上，一半来自线下，它的生意逻辑是建立在线上，与传统生鲜商超是完全不一样的。

我们的出发点也是从线上切入，为线下便利店量身打造系统，帮助他们在线上开店。经过三年发展之后才发现，线上线下得结合起来做，因为更大量的市场在线下，这需要整个产业链上各方紧密的靠拢。

在这个时代，没有公司能把全链条做完，肯定是大家合力来贡献，闪电购之前犯的错误就是，全链路自己做。

线下往上走，百联曾经做过百联到家，i百联，美宜佳做过每到家，都没有做起来，靠自己真不行。

也没有这个必要，因为在这链条里，每一方都很专业，线下擅长供应链体和网点建设，线上则是互联网工具能力，对用户需求的把握及运营能力。如果大家在一个思想认同下做好自己的事情，达到更高效的合作，会是一个多赢的局面。

我之所以说闪电购是个连接器，因为我们没有供应链，也没有流量，过去三年我们的主要任务是规模化线下便利店，积累了数万家门店资源。现在我们搭建起一个线上平台，把各方对接起来，让门店可以找到更好更适合的的货，同时享有各方流量，产商和品牌商则能够覆盖更多的门店，线上渠道则实现更高效的流量变现，第三方物流得到更高效的物流匹配。