作为唯一一家在好莱坞生存下来的日本企业，索尼付出了八年的时间和巨大的经济代价——还只是勉强在好莱坞站稳了脚跟而已。在这个痛苦的过程中，他们遭遇了几乎所有外国资本进入好莱坞可能会遇到的困难：不专业的收购谈判，失败的跨国人事管理以及舆论上出现的排外。好莱坞从不缺乏新晋的外来资本，索尼为后来投资者提供了值得引以为鉴的指导。

1989年8月，位于东京御殿山的索尼总部里，六名公司高层召开紧急会议，讨论当时正僵持不下的对哥伦比亚影业的收购。当时索尼面对的一方面是哥伦比亚方毫不让步的高出价，另一方面是索尼自身对好莱坞的一无所知。雪上加霜的是，负责主持收购的时任董事长大贺典雄心脏病复发，健康状况堪忧，一时间放弃的声音占了上风。

在讨论间隙，索尼集团创始人、传奇社长盛田昭夫放下手中的那杯绿茶，轻声说道：“实在太可惜了，我一直都梦想着拥有一家好莱坞电影制片公司。”一时间，在座无人应答。

隔天，大贺宣布，经过认真考虑，应盛田社长的心愿，索尼将继续进行这项收购。

仅仅一个月后，索尼宣布出价32亿美元并额外承担16亿美元的债务收购哥伦比亚公司 (简称哥伦比亚) ，这成为当时日本历史上金额最大的企业兼并案。

掺杂着企业扩张野望、战败国民族自尊心和盛田领导下的不理性坚持，索尼迎来了它的全球扩张历史上最庞大，也最痛苦的时期。

1989年的索尼在实业生产上处在顶峰，于是寄希望于通过进入电影行业来形成“硬件+内容生产”的全球一体化战略布局，收购一家好莱坞顶级制片公司就成为了首要战略目标。

而在当时的好莱坞六大制片公司中，愿意出售并且条件可以接受的唯有哥伦比亚：保留了全部2700部影片的影片资料库权利，同时拥有优秀的电视剧制作能力，足以匹配当时索尼在硬件制造上的高水准与高目标，哥伦比亚是他们的最佳选择。

当时哥伦比亚的财务状况可以说是一团糟：资产价值在每股22美元以下 (年初时股票交易价格仅为每股12美元) 。在开始谈判时，索尼期望的支付价格约在每股15美元到20美元之间，但哥伦比亚的卖方代表小赫伯特•艾伦是一个头脑与野心兼备的投资银行家，他判断出索尼现金充盈，急于投资，又对电影业又一无所知，于是他索价每股35美元，可以说是狮子大开口。但经过了本文开头提到的紧急会议之后，索尼同意每股支付27美元，这令整个业界都感到诧异。

之所以会接受如此高的价格，部分原因在于索尼 没有专业的估价团队 。在价格谈判的关键时刻，由时任索尼美国分公司CEO的迈克尔·舒尔霍夫、索尼CBS的CEO沃尔特·叶特尼科夫和大贺典雄共同主持的索尼方谈判团队中，甚至没有一个人具备对好莱坞电影公司进行估价的能力。

当时索尼的执行副董事岩木健回忆道：“假如真的想得到这家电影公司，我们将不得不支付这个价格。由于没有任何切实的估价手段，我们实在无法讨价还价。这就是一个‘要么接受，要么放弃’的命题。”

最后，在“ 内容生产+硬件多元化扩张 ”的巨大诱惑、哥伦比亚的不断施压和盛田昭夫对收购好莱坞制片厂的执着等多重作用下，索尼决定冒这个险，以不合理的高价买下了哥伦比亚。算上收购和承担的债务以及解决收购前后官司的费用，索尼一共支付了约60亿美元，这是当年索尼 净利润的大约11倍 。

完成收购后，索尼倾向于找一个好莱坞内部人士来管理哥伦比亚，舒尔霍夫想选择一个制片人来振兴影业部门，于是制作过《蝙蝠侠》和《雨人》的制片人彼得·古柏和他的合伙人乔恩·彼得斯被索尼看中并从华纳高薪挖了过来。

然而，光鲜的简历并没有带给索尼期望的收获。两人在任职期间花钱无数，却没有高水平的产出，媒体普遍认为是索尼 母公司对这些经理人的管理 出现了问题。

《纽约时报》认为，古柏和彼得斯是好莱坞遍地存在的那种花花公子，对生活享乐与办公室装饰非常讲究，而索尼母公司始终碍于舆论压力和对电影生意的不擅长，不敢过多插手两人的日常经营;《洛杉矶时报》更是以封面文章的形式指责索尼高层 对 影视制作一窍不通、疏于管理，经理人大肆挥霍，愚弄他们的投资人 。

彼得斯在这对搭档中扮演提供创意的角色。他来到哥伦比亚后的第一个电影项目是花70万美元的巨款买了一部关于儿童虐待主题的剧本《海阔天空》，并且另付了30万美元让一个名不见经传的小编剧来做导演，仅仅因为这个剧本的剧情与彼得斯的童年有所共鸣。最终这部电影以460万美元的票房惨淡收场。

1991年4月，由于彼得斯屡屡冒犯他的日本老板，并且在花钱上没有节制，连与他最亲密的古柏也对他感到了厌倦。最终，索尼集团决定开掉彼得斯，让古柏一个人来经营。

古柏是个保守派，擅长操作，却在创意上没什么天赋。一直以来他都依赖乔恩提出的创意，而他负责付诸实践。乔恩走后，古柏的工作也变得一团糟，他沉迷环球旅行，与索尼核心管理层逐渐疏离。直到1994年9月辞职，古柏也没有为索尼产出过哪怕一部有影响力的作品。

如果说索尼只是遇人不淑，没有雇到合适的人，那么这其实是所有公司都可能遇到的问题，但是从电视剧部门的情况看，主要的问题确实如媒体所说，出在了索尼的 跨国管理方式 上。

当时的哥伦比亚电视剧制作部门是整个制片厂最赚钱的部门，旗下的热门剧集有《我梦见珍妮》《家有仙妻》《吉杰特》和《邻家小鬼》等，其中《成长没烦恼》以每集150万美元的价格名列全美电视剧单集售价第二名;主管加里·利伯索尔管理有方，部门年利润从未低于1亿美元。

在索尼接手后，利伯索尔也开始了大肆花钱。他列了个单子，想揽获好莱坞全部的英才，三年内光是请编剧和制作人就花了超过1亿美元， 年预算高达4700万美元 ——在索尼收购之前这个数字仅 2500万 。同时，为了追求个人兴趣和成绩，他不顾时势，专注于制作当时市场已经饱和且十分烧钱的情景喜剧。在电视剧市场饱和与选材不利的双重打击下，利伯索尔最终也没拍出大卖的剧集。

为什么高薪聘请的外部经理人和公司内部经验丰富的元老在收购之后都会出现问题?今天看来，这与 高层决策者的专业性与掌控力度 有关：索尼当时负责管理哥伦比亚电影电视制作的是索尼日本总部和美国分部的六名高管，其中古柏和利伯索尔的工作主要经由大贺批准。

大贺擅长的领域是唱片生意，索尼成功收购CBS就是他的功劳，但是对于电影和电视剧制作却算不上行家。雪上加霜的是，在经营上不断出问题的同时，大贺的健康状况每况愈下，难以掌控大局。于是，在多方问题夹击之下，哥伦比亚连年亏损，全靠母公司输血续命。