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二手车格局已定 人可破否?

 
2017-05-08 14:38:24所属分类:行业动态

有人说,2017年,二手车电商格局已定。除了新进者机会近乎于无,现在固有的市场领域,已经基本可以分为四大块:分别是B2B、B2C、C2C、C2B四个业务模块。

关于二手车电商模式讨论早已老生长谈,B2B因为上游和下游交易角色均为专业经销商,存在信息和差异化较小的空间,作为中间的电商沦为“管道”,突破不了毛利的天花板,利润空间有限,这个虽然模式在美国的标杆是Manheim,COPART和KAR,被这几家所垄断,但美国的二手车交易体量和中国相比不是一个概念,B2B的优势在中国远不如对标的美国大佬企业。

B2C模式下,下游和上游存在一定的信息不对称,而且下游买车方教育成本高,以及信用体系不完善,致使B2C在获取下游客户上存在成本之殇,在新车市场的挤压下,C端买方市场在决策中更徒有变数。

C2C模式中,在中国固有的市场经济中,去中介化、去中间化是一个伪命题,没有连接即无法形成交易,纯上下游对接在乌托邦里或许能实现。

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因此只剩下C2B这一阵营,因为上游C端卖车是刚需,所以toB的交易链更端、更精专,凭借效率和量的优势,C2B市场的份额和2015、2016年相比已经今非昔比,2015年的B2B市场是60%以上,今年,有观察人士认为,C2B市场至少在40-50%左右了。

在美国,旧车要到消费者手中,首先要经过拍卖行的拍卖。二手车拍卖在过去的20多年中发展迅速,这期间,经销商从现场拍卖演变成线上拍卖,其收入增长从最初的10%增长到了现在的35%以上,量级的增长带动了美国二手车市场发生明显的变化,以及主流消费观的更迭,人们并不在意车卖给谁了,而是更在意体验到的服务。

基于此,现在的C2C交易场景,掺杂了C2B的交易场景,不管是人人车还是瓜子二手车,已经公开竞拍渠道,发展加盟经销商提车,车速拍就是一个鲜明的例证。但讲C2C故事的平台,还是会坚持这一方向,不会成为toB专业的平台。

滴滴、美团、饿了么能够成为今天,靠的是地推的渠道铁军,二手车电商也必须依靠这一体系进行线下网络的构置,否则单一的交易连接载体,不仅在跳单环节上徒增隐患,而且不能形成交易壁垒。

但C2C对C端市场,无论是上游还是下游都拥有一定权重,我们在以往的地推经验中,对有车精准人群询问时,给出的答案品牌认知度最高的往往都是C2C平台,这归功于这些平台的品牌轰炸战略,这可以是壁垒的一种解释。

其实,另一个纬度看壁垒,换言之也是业务和运营的护城河,在人人车、瓜子二手车为代表的C2C阵营,以及车置宝、开新等为代表的C2B阵营中,人存在的不可代替性。在这其中,企业的创始人们发挥了重要作用。我梳理了几家二手车交易电商,我发现这些创始人都有一个共同的特点,都是充满危机感。

上次见到人人车的李建,我记得是在2017年的战略沟通会上,那时候李建说话是比较有气有力,而且眼神是很有精神的,那时候他正式对外公布了毛利为正的状态,以及人人车盈利的目标。

但过了几个月,在4月的亿欧二手车峰会上,我见到李建,整个人明显感觉不一样了,眼袋明显加深,脸型明显胖了,而且眼睛没神了。一定是操劳过度,劳累造成的。另外,从李建发言的声音也可以判断,声音轻软,中医角度判断是气虚,也是劳累造成的。

李健仅仅是二手车行业中的冰山一角,这些CEO为了企业的前途在拼搏之外,最大的内因是对企业前途导航、行业格局的博弈。车置宝的黄乐是二手车电商行业里著名的拼命三郎,在和又一车合并之后,黄乐显得更加拼命,他睡公司是常事,办公室有他专门的一个睡袋。

其实,这是绝大部分创业公司创始人的共同画像,为了自己公司和事业奋斗,都是把公司当成自己孩子一样,竭心尽力,在3月开辟7座新城市后,马上又要开辟十几个城市的新战场,对车置宝来说,及时落地产生的势能比想象中更大。不仅黄乐,其他二手车电商,汽车后市场相当多的创始人,基本都在“战斗”中,因为他们知道,时间有限。

拼命的最终目的是做大,做大的最终目的是产生闭环和网络效应,让BAT望洋兴叹。这看似美妙的逻辑,实则要达成必须付出相当大的代价、以及阵痛,尝试不同的决策以及转型升级后带来的变化,进行战略和运营层面上的打法更迭,每一个决策都足以撼动企业未来的方向。

在二手车电商中,虽然格局已经初步显现,但拼搏者们仍然想让自己的能量爆发,在价值观上对员工进行再造。华为能成功不是因为狼性文化,而是因为狼性的管理制度。

不过,创业公司和巨头是两种不同的处事原则和运作方式。很多创业公司被巨头收购后往往战斗力下滑,因为决策链条变长,快速反应能力受到限制。

另一种说法是,当一个公司所有部门和运营体系,不是人决定业务,而是制度决定业务的时候,这种内部的壁垒,BAT是无法靠换人就能接手过来的,因为一个制度的形成,往往是人和业务的双向搭配组成。

所以对于公司来说,在拥有了强大的运营体系后,对人和事进行制度重构和再分配,以产品化的方法论构建企业根基,是阻碍外部管理和运营复制的手段。所以人不一定是决定企业壁垒的关键一环,你的价值观、运营、人才三线合一,是终归要义。

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