被库存和舆论压迫近三年的李宁品牌，在创始人李宁本人重新执掌公司后，如今终于出现了一些复兴的苗头：

根据近期发布的2016年度业绩报告显示，李宁集团全年营收80.15亿元，净利润达6.43亿元，同比增长4395.5%。

从营运状况看，以吊牌价计算，特许经销商于订货会的李宁品牌产品订单连续14个季度取得按年增长。

一个显而易见的信号是：创始人李宁正带领公司走出阴霾，运动品牌李宁开始复苏。

事实上，自2004年集团上市以来，李宁就逐渐下放权力给了职业经理人，而公司业绩却犹如过山车一样直线降落。尤其是在行业遭遇寒冬之后，2012-2014年期间，集团连续三年亏损，累计超过31亿元。直到2014年底，年过半百的李宁重新接管公司，才使其有所好转。

不能否认的是，一年时间从亏损31亿到净赚6.43亿元，这个增长用“巨大”来形容毫不为过。那么，这一年李宁到底是如何实现“自我救赎”的?

优化 供应链 夯实管理基础

从某种程度而言，供应链管理在李宁公司占据着举足轻重的地位，可以说，其变革的成败系于供应链管理的变革。

一直以来，李宁公司都是把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。因为，李宁公司认为，对供应链的管理，就是对需求的管理。

实际上，李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。

目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。

在该模式下，李宁实现了从“轻公司”变成“快公司”的 战略 转型，将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，优化供应链管理，实现降本增效，并达到了以下成效：

① 形成利益共享体。李宁从供应链的整体价值最大化出发，联手一批认同李宁发展战略、相信与李宁“绑定”可以取得更大的发展的供应商，共同组建工业园。在优化自身的同时，带动利益伙伴共同发展，有效整合上下游资源，打造以需求为导向的供应链管理模式。

从另一个角度看，工业园形成的快速供应链，也将李宁及其供应商紧紧联系在一起，组成战略联盟和利益共享体，保障未来发展。

② 抢占市场先机。通过产业供应链的有效整合，李宁可以敏锐地捕捉市场需求的变化，并快速响应，以获得市场宝贵的时间先机。

供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。据了解，改造后的李宁供应链，平均库存天数约为70天左右，效率大为改观，这也成为李宁公司高毛利率的一个有力支撑因素。

③ 提高物流运作效率。供应链的集中化，配套的物流环境将方便李宁的物流直发项目运作，针对零售需求及产品属性采取差异化物流配送模式，整合物流资源，有效降低了物流费用及缩短在库及运输时间。

之前，李宁在全国设立了多个大仓，用来储存和流转供应工厂与经销商的货品;而供应链集中之后，取消大仓就成为一种趋势，这将有效地减少物流环节，并减少仓储费用，提高供应链环节的反应速度。

④ 完成供应链整体升级。由品牌商牵头，以订单为保障，合作利益风险共享为原则，在生产流程中，与各合作供应商实行“零距离接触”，使得品牌商及其合作伙伴由早期简单的贸易关系和互相竞争挤压的关系转而形成合作联盟，并从产能、设备等方面全面完成产业供应链的整体升级。

总之，敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，还使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应;同时，也化解了金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。