Marc Lore，电子商务初创企业Jet.com的创始人兼CEO。去年夏天，他坐了下来给全球最大的零售商沃尔玛的高管录制了一份私人视频。在这个为尚未参与到两家公司谈判的沃尔玛高管准备的视频中，Lore一脸真诚地盯着摄像机，展现出了他对本顿维尔善意。在看似谦虚实则自夸地说明自己阅读了自1972年以来每一年的年度报告之后，他说自己对沃尔玛在过去54年的传奇历史中“疯狂的专注感到震惊。”
不过Lore 40分钟的演讲并没有隐瞒其最可怕且日益强大的主要竞争对手的威胁。“AMAZON正在主宰一切”，他背后的一块大屏幕上的幻灯片写着这几个醒目的大字。在视频中，Lore展示了一个计划，该计划对沃尔玛未来的押注不是像书、电子产品以及玩具这样的电子商务备品，而是现在已经在网上变得流行的产品领域，包括服装、生鲜，以及像药品等“日常必需品”。Lore说：“我们必须采取攻势，逆流而上。就像Sam Walton所说那样，‘机会摆在相反方向。’”
这部视频的效果出奇的好。去年8月，沃尔玛宣布自己将以33亿美元现金+股票收购Jet.com。对于一家只有15个月历史、还在为挽留客户苦苦挣扎，而且远未实现盈利的紫色调网站来说，这可是个天大的数字。但还有比这更令人惊讶的，那就是Lore和他在新泽西Hoboken市的管理团队被任命来管理沃尔玛整个国内电子商务的业务运作，监管硅谷、波士顿、奥马哈以及阿肯色州总部的超过15000名员工。他们接受的也许是当今商业界最紧迫的拯救使命：让沃尔玛历史上表现不佳的互联网业务在Amazon时代重新具备竞争力。Channel Advisor是为品牌和商家提供网上销售建议的咨询公司，其CEO Scot Wingo说：“Amazon已经一骑绝尘，沃尔玛执行不力。Marc Lore接手的就是这么一个局面。”
Lore在沃尔玛的统治地位，给零售业有史以来两支最具颠覆性的力量之间的一场战争增加了一点苦涩的个人色彩。2010年的时候，沃尔玛就曾经试图收购Lore的第一家在线零售公司Quidsi，这家公司负责为客户为父母的Diapers.com以及客户为宠物主的Wag.com这样的网站提供运营支持。但是沃尔玛的动作太慢，被出价更高的Amazon.com先下手为强。Lore随后在Amazon又干了2年才离开，据两位跟他关系密切的人士透露，这部分是因为他对Amazon拒绝追加投资Quidsi并将自己的公司整合进来感到失望。
Lore在离开Amazon 1年后创办了Jet，这家公司几乎什么东西都卖——包括书，电子产品，衣服等等，所以你很难不认为他的动机里面没有复仇的因素。Amazon的CEO 贝索斯当然也注意到了这一点。谁要是低估了Lore与贝索斯长期不和所积聚的仇恨的话，不妨回忆一下今年3月Amazon干了什么——电子商务巨头当时宣布要关停Quidsi，因为看不到有实现赢利的道路可走。历史上长期亏损的互联网巨头嘴里居然吐出这样的措辞，坊间普遍把这解读为破坏Lore在沃尔玛的公信力的一次努力。
Lore将本顿维尔总部的人数砍到了一个不同寻常的数字，现在他每月只坐公司的私人飞机拜访一次，然后再到极客氛围浓厚San Bruno和Sunnyvale各去一次，这两个正是大部分Walmart.com工程师工作的地方。他之前是银行的一名风险管理师，很长一段时间都住在新泽西，本人是Bruce Springsteen的粉丝，总是想方设法简化个人的日常生活。比方说他最近连自己的那台Tesla也不要了，出门只用Uber，比方说他每周都要光顾办公室附近的一家寿司店4次，点的永远都是同一份三文鱼刺身。他还把时间花在令客户愉悦的装置上面，这些东西，用硅谷的话来说，是上不了规模的。最近有一天他用了12个小时来录制给Jet新客户准备的问候视频，他一共折腾了上千个版本。这样一来当客户注册时，Lore就能用对方的名字(first name)来致问候了。
他并不想把Jet的感性和商业模式扩展到Walmart.com去。按照ComScore的数据，后者是美国第二大的电子商务目的地。今年夏天，该网站将进行重新设计(他正在考虑录制第二批的个性化介绍)。Lore最近还宣布为Walmart.com上价值超过35美元的订单提供免费送货服务，这项Jet(也是Amazon)式的策略鼓励客户一次性购买更多来获得折扣，而公司的运货效率也可以变得更高。他还宣布，如果购物者在网上下单然后到沃尔玛美国旗下4700家连锁商场提货的话，购买超过100万款产品都可以更省钱，当然，公司交货的成本也更省了。
在整个战略打头阵的是一场购物狂欢：收购中等规模的电子商务初创企业，比如Shoebuy.com(7000万美元)，时装零售商ModCloth(4500万美元)，以及户外运动服装卖家MooseJaw(5100万美元);然后把这些初创企业的创始人安排成他的副手;再在Walmart.com上面卖它们的产品，尽管上面可选的货品仍远远滞后于Amazon的。今春晚些时候，Lore可能还会宣布对Bonobos的收购，收购金额据传达到了3亿美元。这家有10年历史的男士服装网站有一支充满热情的客户团队，卖的是合身的裤子。Bonobos称他们是“忍者”——通常而言，这个称号跟沃尔玛这样的巨头是没有办法沾边的。
沃尔玛非常仰仗Lore。去年，他的年薪达到了2.44亿美元，这个数字是他的老板，沃尔玛CEO Doug McMillon的10倍。他的项目有可能决定了萨姆·沃尔顿那批老本的未来，以及McMillon最后能否取得成功。这还将确定一个问题的答案，那就是Lore是否擅长建设有利可图的电子商务网站，还是只会把不赚钱的网站卖给竞争对手来换一堆的钱。
一位前沃尔玛高管说：“Jet.com的交易是一大转折点。这是沃尔玛的最后一击。”
自从电子商务时代开启以来，沃尔玛就一直在“这一未竟事业”上屡战屡败、屡败屡战。2000年，它把自己的网站拆分出来成为一家独立公司，并从硅谷风投机构Accel Partners那里进行了融资。18个月后，在网络泡沫破裂之后，沃尔玛又以一笔数额不详的金额回购了网站。这一步并未取得太大的进展：销售情况令人失望——据Walmart.com的一位前资深高管说，2000年只实现了2500万美元的营业额，节后滞销的服装等存货价值达到了1亿美元。他说：“我们已经为服装建设了履约中心，但需求却来自电子产品方面。”
这位前高管说，公司考虑过收购Gap，甚至Netflix。但本顿维尔的决策者受到了盈利的实体超市的麻痹，低估了在家或办公室就能购物的无比便利性。Walmart.com的许多经理都是向沃尔玛的CFO或者副主席而不是向CEO汇报，身上背负着展示营利性的压力。而在西雅图那边，贝索斯建设Amazon的出发点是攫取市场份额，而不是替投资者产生收入。
不过那10年的后半阶段沃尔玛对互联网的投入开始令人瞩目，2009年它跟Amazon掀起另一场媒体产品的假日价格战，并且在2010年扑向Quidsi可惜跑垒不成功。不过次年，当时的CEO Mike Duke用3亿美元收购了一家搜索引擎Kosmix ，这个搜索引擎是由两位前Amazon主管运营的，然后在此基础上他们建立了沃尔玛在硅谷的臭鼬工厂@WalmartLabs。1年后两人离开了公司，部分是因为对沃尔玛的官僚习气感到沮丧。
2012年，在Amazon的股价节节攀升(那年涨了45%)的情况下，Duke聘任了在线新闻网络CNet的前CEO Neil Ashe来负责沃尔玛全球的互联网运营。此前并没有零售经验的Ashe直接向Duke汇报，被授权要深化沃尔玛的数字化投资。他和他的团队取得了一些进展。他们重建了Walmart.com底层严重过时的技术基础而设施，引入了智能手机app，并且建设了6个配备先进自动化技术的履约中心。据富国银行的分析，公司在美国的电子商务收入从2012年的约45.4亿美元涨到了2016年的80.3亿美元。
