转型服务商对于韩都来说似乎顺理成章，这与其“小组制”的生产组织方式密切相关。一个三人小组就可以担负起一个单品的全程运营，独立核算，责权利统一，后端的摄影、生产、储运、技术、客服、财务部门则为每一个小组提供支持和服务。

将这种逻辑扩大，就有了韩都内部的多品牌和多品类，再进一步扩大，就可以为外部的新品牌继续提供服务。“新品牌的创业团队就可以专注在设计和产品研发上，把控好一个品牌竞争力的核心。”胡近东说。

以十分关键的供应链能力为例，定位于“快时尚”，奉行“多款少量、快速翻单”的韩都衣舍多年来培育出了一套完善的柔性供应链体系——小而灵活的生产线，最低20件起订，在销售旺季(例如双十一)还可以快速追单。据悉，韩都拥有60多家这样的核心供应商，100多家外围供应商。

接下来是如何利用大数据和智能系统匹配和优化产能，实现供应链的协同。依照惯例，韩都衣舍在一季产品上新后根据销售情况做出“爆、旺、平、滞”的排名，平均用时7到12天，之后对爆款和旺款进行追单。智能系统则在持续缩短这个周期，保证有限的产品季内，尽可能减少机会损失。

基于大数据的智能系统也是韩都衣舍近年来最花功夫的地方——每年在IT开发上的投入达到4000万。它除了支持供应链体系，还在仓储、物流、摄影环节的效率提升上功不可没。

“韩都衣舍把自己定位成互联网公司，数据和系统能力是我们的优势。”胡近东说。

“新零售”语境下，这似乎值得深思。在一次公开的行业大会上，赵迎光总结了线上品牌突破天花板的三种路径：全力押注主品牌、向线下实体店延伸、做生态运营商。毫无疑问，同在淘宝上生长起来的品牌们选择了不同的道路——茵曼、裂帛等进军线下，韩都衣舍则坚定地走上第三条道路，并进一步强化互联网属性和数据优势。

至少从目前来看，韩都衣舍交出了更令人满意的答卷。