我们具体分析一下。传统企业主要的优势是，有良好的产品和服务的设计、研发、生产能力;有较为稳定充足的现金流;管理能力强;主要劣势是组织复杂，反应速度慢，离用户较远。

最近，我走访了国内一家著名的服装品牌企业，他们的技术和生产能力可以实现大规模的服装定制，其定制衣服成本相对于标准量产衣服需要增加的附加成本非常之低。

他们现在都是通过线下门店去获得服装定制的订单，因为缺乏有效的市场推广，订单量严重不足，使得先进的生产线开工不足。

但另一位朋友是做上门量体裁衣O2O的。他跟我说，因为他原来不是做服装生产的，发现要做好一件衣服的专业化程度其实非常高，尤其当需求量上来后，产能需要扩大，员工需要培训，运营体系需要建设，非常头疼。

其实，这两家公司如果能够很好地结合，那就是互联网时代的“前店后厂”模式了。我也给他们牵了线，他们也讨论过合作，但发现他们的思维经常不在一个频道上。

他们之间主要有四大问题:

1. 服装企业的组织复杂，虽然可以集中化的大规模定制，但是反应速度很慢。

我觉得，这个服装企业可以拿一部分车间出来试行组织变革，实施“小组制”，以点带面，以后向整个组织复制。更灵活的组织生产方式一定是大趋势。

2. 这种模式对原有线下店模式的冲击很大，会引起实体店的不满。线下实体店和线上平台的价格之争和产品之争在电商领域由来已久。

我觉得，去渠道化是未来的趋势，应该以与O2O平台的结合为契机，从品类的差异化开始。比如，线上的品类和线下的品类不同，O2O主要是做定制，线下店主要做标准品，未来逐渐进行减少渠道的组织变革。

3.股权对价谈不下来。O2O公司觉得目前的估值比率应该远比服装品牌公司要高得多，但服装公司对此表示看不懂。

我觉得，可以通过成立合资子公司，并对赌业绩的方式来解决这个问题。做一个精益创业的合资公司，探索出解决方案。然后快速复制，再扩展到原来的两家公司。

4. O2O公司的数据采集系统和业务方式和传统服装公司不同，使得业务对接难度很大。

我觉得，首先，技术层面的问题不应该成为合作的障碍。双方应该集中自己的优势建成综合性的数据采集体系。O2O未来最需要的能力不仅仅是用户数量的开发能力，更重要的是用户信息和体验的收集能力。这些能力的践行都需要传统企业的业务能力和行业经验的协助。