ZARA的产品中有60%是固定款，即永不过时的款式，另外40%的产品则被称作“流行款”，约两周就会更换一次——这是阿曼西奥开创的吸引顾客的新方式：服饰的更新速度几乎就和顾客喜好变化得一样快。

ZARA尽力做到在新品上架前，将库存量压到最低。“如果行业内一般标准是压缩到50%，那么我们就要压缩到25%”，使公司有足够的回旋余地根据市场的变化不断调整策略。

因此，不会过时的基本款服饰，如牛仔裤、上衣、男士白衬衫等，都外包给了外部供应商，而把应变能力留给了与时尚息息相关的产品。如果有些服饰火遍全球，总部的设计师们就会放下电脑，站起身来，在办公室内来回奔波、互相讨论。

在偏安一隅的Inditex总部，每个童装部、 男装 部及女装部都由玻璃隔断分割，形成三个尺寸相仿的矩形，每个部门区域也聚集了三种类型的专业人才：设计师、商务经理和各国代理商。只有经过三角权衡之后，即将发布的新品服饰才能最终确定。

设计师每年集体外出两次，穿梭于巴黎、米兰、伦敦、纽约的时装秀寻找新的灵感。虽然每年ZARA要为这种模式支付几千万欧元的侵权罚款，但从中赚取的利润要比罚款高得多。他们还将门店设计当做工作的重中之重，甚至连柜台应该提供何种糖果，都列入考虑的范围之内。

商务经理与供应商或者自营工厂打交道，负责调整产品价格。他们总是与第三角，也就是各国代理商，紧密相连。

代理商不仅要研究店内产品，还要走街串巷，调研产品的竞争力。即便产品设计得精妙绝伦，用料标准也符合公司要求，但他们还经常对设计师们设计的产品说“不”。代理商需要坚守“Zara只生产客户想买的产品”。

Inditex的业务负责人劳尔·埃斯特拉德拉(Raul Estelladella)表示“如果只看生产成本就做决定新品，我们的产品会很有优势，但达不到时尚的标准，也无法满足顾客的需求;如果由设计师来决定，产品会很华丽，但是价格太高，根本没人会买;如果由代理商做决定，那么门店里卖的只会是销量最好的那款裤子。”

这也是Inditex总部设计为开放空间的原因，没人会长时间坐在座位上，而是忙于进行交流沟通。他们每天从早上9:30工作开始，由自己掌控任务节奏，独立决定工作的结束时间。

当很多时装商把服饰的生产工序转移到劳动力低廉的第三世界国家时，Inditex有八成服装仍是在欧洲制造的，虽然增加了成本，但阿曼西奥认为，坚持“欧洲制造”可以保证速度和质量，使公司在最短时间内推出新款“欧洲”时装。

为了不断缩短上架时间，Inditex不断开拓总部之外的物流中心。如今ZARA物流仓库规模是亚马逊的9倍，所有的远程运输都使用飞机，而非货船，阿曼西奥甘愿支付高额的运费，而不愿意将其投入广告和市场营销当中。

在不到30年内的时间内，ZARA共建立16家工厂，通过物流的2条隧道及212公里长的铁路，将它们相互连通。美国Gap及瑞典H&M这两个时尚巨头，都把服装制作交给第三方完成，但ZARA是生产和分销闭环的第一人，并将其工厂建设成一个“大数据库”。

在工厂内，各个款式的相关数据会从设计部直接发送到工厂的电脑上，由电脑按设计指令进行操作，一厘米的碎布都不会被浪费，所有裁剪区域都会被标记。如果出现了瑕疵错误，影响的也只是一批服装而非所有产品，这在无形中就实现了成本控制。

纵观Inditex40余年的发展历程，在互联网还没有诞生的时代，它已经成为了一个“超前”的异类。它所追求的反应速度实质就是快速迭代思维，激进的“拿来主义”象征着用户思维，上千平米的仓储式服装超市、风格鲜明的空间陈列则是“体验思维”的最初表现，甚至某些科技手段的使用已经暗藏“数字化”的野心。

如今，ZARA门店经理随身带着PDA。当客人向店员反映：“这个衣领图案很漂亮”、“我不喜欢口袋的拉链”这些细微末节的信息时，工作人员需要通过ZARA内部全球资讯网络，每天至少两次传递资讯给总部设计人员，由总部作出决策后立刻传送到生产线，改变产品样式。如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。

阿曼西奥在1975年对门店员工提出的“两个目标”已经被沿袭到今天：一是雇员们必须向工厂汇报顾客的喜好，二是尽力做到零库存。

在被英国《泰晤士报》问到商业之道的精髓时，阿曼西奥表示“业务的理念很重要，但是尤其是在开始的时候就必须坚持正确的理念。”这恐怕是如今的Inditex依然保持强劲势头的关键原因。