朱震：壹宝创始人、CEO 。曾担任阿里巴巴集团菜鸟网络科技副总裁，中国银泰投资有限公司董事长助理、副总裁 。此前曾在凯悦 (中国) 酒店集团北京柏悦酒店担任副总经理及投资方代表。

获取优秀人才、帮助员工成长，这永远是初创公司 CEO 最重要的工作之一。人力资源是公司的核心竞争力，不同的公司在不同的阶段有不同的方法。

初创公司在初期，由于缺乏资源、公司发展存在很多不确定性，导致很难招聘到足够的人才。因此，在这个阶段，发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。

随着公司的发展，有的人留下、有的人离开，也会有新人加入。公司管理层对于用人的标准和价值观逐步成型后，渐渐可以考虑通过定期人才盘点的方式来发展并运营人才。

这样做可以解决四个问题：适当淘汰，保持人才的流动性;发现好员工，并通过加薪、升职、赋予更多职责等方式留住他;客观评估业务对于人才的需求，根据岗位制定招聘策略;在盘点过程中，统一管理层对于人才的认识，形成客观的评价。

盘点大体分为三步。第一步是管理层给不同岗位划分不同职级、制定不同要求。例如，P4 级别的员工要求具备一项核心技能，P5 级别要求能够独立完成任务，P6 级别要求能够带领一个小组，P7 级别则是能够带领大团队。开发、产品、业务团队的职位都有不同的 P 级，要求相应明确。除此之外，管理层还会对员工和公司价值观的契合程度评级，从 A 到 C ，契合程度递减。

第二步是 HR 和员工主管、员工个人一起，回溯员工做项目的过程，形成一份三方认可的评估文件。

第三步是我和核心管理层、员工主管一起，来做交叉评估。这个阶段，除了员工本部门的主管，其他部门主管也会参与进来。这样做的好处在于，能够让核心管理层在 “什么是好的人才” 这件事上形成统一的判断标准。

盘点结束后，我们会将员工分为三级。第一级是表现最优、培养前景最为明晰的。这部分人我会单独为他制定一份发展规划。第二级是表现中等的，这部分人占大多数，我们会考虑调整他的薪资，或提供更多学习机会来继续激励他。第三级是表现较差的。这部分人通常在技能或价值观上与公司预期差距较大，我们会安排 HR 和他谈话，留出一个“观察期”，看看能否再共同努力一下。

不过，人才盘点更多作用在中层和基层员工层面。高层人才仍然是可遇不可求的。招到这样的人，需要合伙人有足够的魄力。