回首望顺丰不是真的没有机会，都在犹豫中错失了机遇：

1) 错失的B2C物流

如果2010年左右在网商“苦通达久矣”之际，顺丰把握住B2C的大势和自营电商的痛点，果断投入战略资源进军B2C物流，此时的刘强东未必有足够强的理由，力排众议冒险自建物流?或许能形成B2C+顺丰 vs C2C+通达的格局呢?可惜此时顺丰上下对电商还是不屑。待到2013年B2C已然占据半壁江山时，顺丰再转身，发现连苏宁易迅都开始建物流的时候，最有可能的B2C盟友都成了对手。

2)被菜鸟抢走的仓配机会

2013年已经意识到电商巨大价值的顺丰，选择在仓配解决方案上打个翻身仗。仓配对资本投入和服务深度要求更高，批量发件也可大幅降低成本。凭借在资金、技术、团队、品牌的优势，面对通达，顺丰有大概率获胜。可惜2013年冒出局外人菜鸟，携阿里在人、钱、名的支持，打破物流界的封闭圈，纵横捭阖。生生抢走了这摊生意。 互联网巨头介入后，物流界早就不是物流人内部的天下，顺丰在物流界的优势，被另一种玩法挑战。

菜鸟整合资源，统一标准、推动实现电子化，加强大数据应用、协调多种运力分工，全国大肆建仓，收购各种干线/仓储/设备/落地配、推广各种创新技术。几年间就打通任督二脉，将淘宝物流提升一大截，带飞通达，还认了圆通作为干儿子。顺丰全国建了近百个电商仓，组成巨大的一张仓网，但架不住菜鸟一手拿淘宝流量威胁，一手拿极致成本绞杀，且没有任何电商经验，几场仗后一败涂地。

3)错过的双网络运营的战略

早在2013年顺丰也曾讨论另起炉切入电商，解决两种模式打架的痼疾，收购是选项之一。当时快递业未被资本青睐，上市都遥远无期。如果顺丰真收购通达中的一家，然后导入管理与技术。那么今天双品牌在手，独立运营，两头通杀未必不可能。

12年8月申通收购天天快递仅花了1.6亿元。11年中通件量不到3亿票，营业收入就10亿左右，利润才1亿多。通过换股甚至都不要付出真金白银。可惜顺丰最终没有狠下心来，一是过度自信，二是未预判到菜鸟的横空出世，更重要的是所谓的优越感(当时顺丰招聘都不要通达出来的，同行业只有国际四大才入眼)。然而今天的通达早就一一上市成为了资本宠儿，中通近百亿美元市值。顺丰再想谈收购，即使有可能，也要付出巨大代价。而像速尔、优速、跨越等中小快递都在奔着IPO，收购成本要支付很高PE，就算收购也无法改变整体格局。

4)混乱变革浪费宝贵的三年时间

在最关键的时候顺丰陷入了几年的试错与空耗。从2013年的产品泛滥，2014年事业部全面出击，再到15/16年的反反复复的战略调整和组织架构调整。后果就如一位离职老员工所说的：

“钱只是小事，第一对整个士气有非常大影响，高层威信和员工锐气大幅受挫。在此之前，顺丰人自视无所不能，无论是电商还是金融，敢想敢冲，面对京东阿里，绝不胆怯。此后内部员工变得保守谨慎，对上对下缺乏信任，慢慢认命只能做物流，再加上创新失败后对人员的冷血切割，使得大批人才要么离职，要么龟缩速运BG甚至地区以求苟安。人才与战略决断力的流失，比钱的流失更致命。 第二是时间，顺丰折腾的这两三年，本是快递业群雄争霸最重要的一段时间，然而组织架构的空耗，业务多元化的失败，使其错过了与竞争对手拉开距离的最好时间。三年时间足够菜鸟和通达，大幅度追赶了。”