虽然达曼延伸出的板块众多，但在与中国零售商合作时，以供应链资源为基础的商品开发以及贸易服务等模块依然是发力重点。或许可以说，中国零售业未来的竞争一定会从供应链上展开，这一方面能够帮助零售商将盈利重心上移，从而为门店创造出更大的可操作空间。另一方面，也能借此整合更多的零售终端，就如同某知情人士所说，“区域零售市场展现出的巨大可能性，是达曼发力中国的重要依据。”

实际上，强化供应链为零售企业带来的利好早已有迹可循，就拿沃尔玛来说，他们首先能够与供应商无缝对接，既能利用卖场信息协助厂商对产品进行改进，也能够将零售店商品的进货与库存管理职能转移给供应方，由生产厂家把握沃尔玛的商品销售以及库存方向。这意味着当别的零售商还在等待供货商产品目录时，沃尔玛的货架上已经开始热销。

但是，因为体量有限，国内出现过许多以供应链为基础的联合采购组织，但大都不了了之。表面是看是由于企业彼此的默契度不够，时常会因为各家采购量不同产生议价矛盾。但本质上是因为同为零售商属性，缺少能够使各方信服的“中介”。

“试想一下，物美、华联、永辉同为达曼的客户，他们彼此间不可能知道对方的采购价格，但是达曼在联合这三家企业的采购量之后，就对国外供应商拥有了议价能力。各家企业既能直观比较自己压缩之后的采购成本，又不会因为联合采购方的下单量产生争议，这就是第三方供应链公司存在的基础。”某零售高管分析称。

同时，也有不少零售企业正在转型为供应链公司，例如整合夫妻老婆店的B2B企业，或是7-ELEVEN等外资便利店，其开放加盟的经营模式，从某种程度上来说就是在做供应链的生意。

为此，《第三只眼看零售》认为，未来的零售主战场一定会从供应链中展开。表现最为明显的当属各方势力整合体量较小，数量众多的便利店业态。而一些对商品差异化要求更高的品类专业店，则倾向于自建供应链，同时辐射相对较小的同业态竞争者，例如鲜丰水果、来伊份等品牌。而类似于达曼这样的国际巨头，或许会将其整合对象由永辉、物美这样的大型连锁零售企业延伸至更为广阔的区域零售市场。