参考达曼此前与零售商的合作路径，无论是在国外对接沃尔玛、Costco、7-ELEVEN(韩国)等大型零售商，还是在国内与物美、北京华联等企业展开供应链和商品开发等方面的合作，达曼一直扮演着“幕后”支持的角色，今年却与永辉因为股权合作强势进去主流零售视野。在达曼看来，“这是时机成熟下的必然举动。”

过去几年，由于电商冲击与经济结构调整，传统零售商急于寻找新的突破点，提升商品的差异化即成为重要诉求。 为此，一部分零售商选择了开发自有商品，但大多数占比不超过10%，对比国外零售商将近50%左右的自有品牌份额来看，提升空间不小。

“自有品牌也是品牌，而国内大多数零售商在操作时，主要是为了缩小中间环节，谋求价格优势。但是，以供应商为代表的中间环节，同时还意味着相应的品牌宣传、销售、售后等附加服务。这些环节如果只由零售商来做，很有可能导致两种问题，一种是让顾客体验大打折扣，另一种则是提高了零售商的运营成本，综合之下，自有品牌难免沦为烧钱的噱头。”某研究自有品牌20余年的零售高管分析称。

不 过，国内零售商摸索至今，已经有不少企业得出了相匹配的自有品牌开发逻辑。 举例来说，永辉等大型零售商会选择全品类开发，同时拿出四五年左右的筹备时间。因为其遍布全国的门店网络，实际上相当于品牌商的分销系统。“我们开发的自有商品不会从价格上做文章，而是偏向中高端品质，或许可以说，永辉希望其自有品牌能够成为对外输出的价值之一。”而一些区域零售企业，则倾向于从零食、纸巾等顾客忠诚度较低的品类试水开发自有品牌。

达曼国际在这一时机进入中国，正是看中了零售商急于发力自有品牌，却缺少成系统的开发方案以及操作团队的矛盾。就如同上海某零售高管所说，“从去年下半年开始，我们一直在寻找合适的自由品牌负责人，但直到现在也没有找到。”

就进口商品来说，国内零售企业更多还处于积累阶段。以品牌认知为例，消费者最多只知道新西兰的牛奶好，法国的红酒不错，但要让他们说出一、两个具体品牌，实际上很难做到，甚至有些专业采购也并不清楚。为此，达曼认为这些诉求为其发力中国市场提供了机会。

《第三只眼看零售》了解到，“达曼在全球拥有18000家工厂，对于品牌的认知度远远高于国内贸易商。而他们的采购能力可以做到为企业精准订购四、五件商品，而不是传统贸易商动辄一个集装箱的发货量。”这也就解释了，永辉的全球采购优势已经为业内所认可，却还要与达曼在强化供应链方面展开合作。