Costco比沃尔玛晚生20几年，能够在2015年成为全球第二大零售商，续会率达到90%以上的会员基础和所有商品毛利率不超过15%是其核心优势。体现在卖场中，就是精选4000个sku的商品品质，以及能够带动销量的卖场体验。“既要把商品卖出去，又不能让消费者感受到被推销的不适感。也就是说，Costco需要解决营销与体验之间的矛盾。”

互动营销放在国内卖场中，常常给人以“促销”印象，即由品牌商派出驻场临时促销员，但由于临促通常带有销售任务，使得各品牌间暗流涌动，同时也容易让消费者感受到钱包被盯上的不适感。但是，达曼为Costco做出了一种基于商品特性的营销方案，直到现在，二者依然保持着互动营销板块中的合作。

Costco对差异化极强的自有商品采用饥饿营销，例如许多畅销产品、季节性商品销售火爆，但Costco只进一次，由此为顾客营造一种“过时不候”的紧迫感。对于常规商品，达曼则建议Costco通过商品体验增强顾客黏性，同时尽可能让消费者试吃，排除他们对于商品品质的疑虑。为此，试吃员通常由达曼统一派驻，他们的直接任务不在于提高销量，而是如何将今天的试吃商品全部送完。

“卖场中只要有试吃活动，该商品的销售额就会上涨2到3倍，并且及时临促撤出卖场之后，该商品也能够保持较长时间的稳定销售。”达曼国际相关负责人告诉《第三只眼看零售》。

做出营销方案或许不难，但要将其落地，实际上需要调动达曼国际的商品资源、人力资源以及信息资源等多种要素。举例来说，不同的厂商为什么愿意将促销任务外包给达曼，达曼又如何能够在短时间之内迅速调配出具备专业话术与商品知识的执行人员?

这是因为，达曼相当于一个商品流通的平台，一端对接各类零售企业，另一端则是18000多家工厂供应商。三方之间几乎不具有任何的隶属关系，因而具有自由组合的特性。同时，达曼有一个侧重于“门店执行”的SAS板块，在与美国某大卖场合作时曾经为其新开门店省去了大量的前期成本。

“新店开业，意味着需要大量员工完成上货、陈列等工作，但没有进过培训的新员工效率较低，因此会产生附加的时间成本及人工成本。达曼当时为其派驻了一队200人左右的临时员工，对方只需要将店长以上的管理层配置到位，就能够在缩短开业筹备期时，还能兼顾正式员工的培训。”《第三只眼看零售》了解到。

可以说，国内零售业对于达曼国际的认知还停留在自有品牌的层面，实际上它应该被定位为一家以供应链为基础的“零售中介平台”，在此基础上衍生出零售方案、商品开发、SAS(门店执行)、interactions(互动营销)、OMNI(贸易流通)等多个板块。