总体拥有成本(TCO)的基本原则很简单：航空公司不应选择最低的直接资本支出，而应该考虑所有长期成本。然而，运营商并不总是坚持这一规则。飞机是突出的类别。全球有超过百分之五十的飞机在当今是出租的。虽然有许多有效的租赁理由，包括即时可用性、在租赁期结束时的弹性恢复机会，以及税收优惠——但不能轻率地决定是否要采用租赁这一选型。采购需要仔细考虑终身成本——总体拥有成本。根据我们的经验，支付给飞机出租人的保费很高，往往超过收益。

同样，许多运营商选择将发动机维护外包给第三方，使用长期的“按小时收费”付款方式。采购团队需要仔细研究这些合同的终身成本，同时还要对这种维护合同提供的安全性和降低的风险进行定价。

一家航空公司通过一些初始资本支出，节省了重要的燃料成本。在它的枢纽机场，它建立了自己的油罐厂，并与机场一起在停机坪安装加油线。这意味着它可以大大减少使用的油罐车队，从长远来看节省了相当多的运营费用。

IT是具有潜力的另一个类别。全球配送服务(GDS)和乘客服务系统(PSS)等IT服务，提供商每笔交易都会收取少量资金。航空公司已被吸引到这种收费模式，部分原因是它可以节省大量的前期投资。但长期而言，这些小费用会不断累加。一些领先的运营商正在推动他们的IT供应商使用许可模式，甚至有些甚至建立自己的系统。

组织结构和系统

三个组织举措，造就了在采购领域最佳的航空公司。

最大限度地提高采购部门的权限，而不会使用户被冷落

中央集权与权力下放到底哪个好，采购部门的领导者并不关心。相反，他们会考虑到哪种方式更能适应哪些类别。结论是，集中采购是航空公司支出的70%至90%必要手段。对于每个类别，他们仔细界定采购和用户的角色，确保采购部门具有必要的控制权，并考虑用户的相关投入和需求。这为关键的跨部门协作铺平了道路。

明确区分战略与战术

采购领导者创造出战略角色(如经理人)，从而吸引优秀的采购。采购到付费(P2P)流程中的战术活动由其他人处理。这使得高素质的人才能够应用自己的技能，投资回报率最高。

例如，一家航空公司创建了与供应链管理分离的“战略采购”功能，能将端到端采购流程从需求优化和采购战略，转变为谈判和供应商管理。

数字化

虽然我们的研究表明，人是价值的主要驱动力。但是系统也很重要，数字创新可以推动采购变得更有价值。

所有航空公司都应该有一个数字化的采购系统：所有采购的工作流程、供应商门户、支付P2P流程和支出分析工具。领导者进一步为商品类别进行数字化竞价，与供应商合作进行绩效管理。

做到这一点

领导运营商往往采取三个步骤来提高采购绩效。他们首先考虑挑战并评估机会，包括确定可以改进的类别。他们需要一些时间来规划他们的方案，然后按照工具和数据库中的信息，选择合适的类别。在这段时间内，他们提高了采购团队的能力。

第一步和第三步是至关重要的，值得进一步解释。为了应对挑战，航空运营商应考虑市场可能的收益率演变，以公司希望的利润和由此产生的目标成本作为基础。麦肯锡的调查和其他诊断工具，可以帮助评估该功能的当前性能。

为了推动所选类别的改进，运营商可以使用我们称之为“买方方法”，用于构建、理解、培育、执行和审查。

运营商可以与业务部门建立合适的合作团队，并开启新的分类采购。然后，它可以分析该类别的市场动态，特别关注寻找潜在的新供应商。它应该为该类别制定采购策略，包括需求变化。在执行中，分析团队可以通过分析和建议来支持谈判。最后，它可以创建新的评测标准，来衡量供应商的绩效和工具，以便随时间监控和管理。

当运营商进行类别波动时，它还可以通过量身定制的课程、格式和交付模式，为更好的表现而建立长期的能力。一个好的开始，是在组织层面和个人层面完善诊断能力。然后，运营商可以帮助采购团队成员，与实际的工作并行地学习买方的基本技能。

构建基于绩效的架构，可以在短时间内快速显着提升能力;在不到一年的时间里，运营商可以期待在采购团队的能力上有所改变。结果是更好和更可持续的财务影响。

一个例子

一家领先的北美航空运营商需要将盈利能力迅速恢复到历史水平。航空公司的领导层确定了一整套商业和业务主题，包括采购转型。

运营商开始自下而上的花费和组织诊断，以了解机会并优先考虑举措，设计计划和设定目标。然后，它按类别分列了多个“买方”流程波动，掌控了接近100%的非燃料支出(燃料已经在几年前分开处理)。在所有的浪潮中，运营商平均节省了10%以上。

同样重要的是，运营商彻底改革了其组织，将其80%以上的支出带入了采购的控制之下。它还创建了一个战略采购组织，同时缩小了组织的规模。

航空公司必须继续降低成本。采用正确方法的高绩效采购团队有助于降低成本，同时提高内部和乘客的满意度。