内生性竞争力是成功根本：乐视对于企业竞争力是build(建设)还是buy(买)这个思路上态度很坚决，坚定的认为是后者。但是从企业M&A(并购重组)的一般规律讲，buy只适合在竞争力完备之后购买市场，并不能直接购买竞争力，因为整合成本高。

永真商业规则无法指导实践：乐视战略思想很多都是真理，但是商业战略的大逻辑就是，真理无法指导实践。因为真理没有情景化的附着力，贾跃亭表面上看说的都是难以被挑战的真理，但是这样的真理通过组织落地为行动的指导性其实并不强。

决策反馈决定领导力进化：一般企业家领导力的进化是通过决策来反馈的，也就是说，哪些决策多，企业家往往哪方面能力强，贾跃亭的能力成长从SP业务开始，到资本运作，到产业资本运作，从头到尾都是一个“投资决策反馈”。他非常缺少实业运营的经验，就像一个大牌媒体主编往往不会自己写文章一样。所以，整个乐视团队都需要从业务的决策反馈开始重新学习。

复杂战略不适合激烈商战：乐视生态其实违背了“生态战略”做竞争力聚焦的本质，把一个简单化思考的战略做成了一个复杂战略，这本身就蕴藏巨大风险。就像一个多重传动的齿轮，这个系统有一个齿轮出现问题，系统就会有问题。而乐视的战略思想都不是“重拳”出击的竞争力，都是齿轮的传输构建，这也是“伪生态”的一个特征。

商业的本质从来不是以战略为出发点的，而是以企业家实践为中心，以用户需求为最终触点。就像《大秦帝国》里，赵国大将赵奢评价赵括的一句话：“用兵之道 关乎生死。括儿却把此事说的那般容易，日后我赵国不用括儿为将也就罢了，要是让他统兵出征，那么败赵者必就是他”。

面对乐视今天的处境，贾跃亭需要重回以提升竞争力为目标的“生态战略思想”，落地梦想为果断行动：其一可能是减负和切割，对于乐视汽车这样的无底洞，合作主线，哪怕让出控股权止血;其二聚焦和重构，把之前围绕资本市场的一系列生态布局，精简到有竞争力支撑的最小化框架——围绕稀缺内容创造力的多屏用户生态，把电视做好，果断砍掉没有希望的手机业务;其三或许是一次简洁深刻对投资者的道歉，展现反思过后的新思维，放低身段，稳定预期。如果成本不支撑，可以考虑一步到位的裁员。

宽容地讲，笔者尊重贾跃亭，他或许没有做错什么，他只是做了一个商人在这个时代应该做的一切，只是比其他人对商机缝隙的洞察更加纯熟一些。苛刻一点，如果他想成为一位值得尊敬的商业领袖，就必须承担起构建健康商业生态的责任，反思领导力瓶颈并勇于重新塑造自己，而不是偏执地呼喊梦想。

梦想对于每个人都是公平的，当乐视重新拥有了竞争力，注定会冉冉升起。