“你们缺乏互联网思维，暂时不考虑合作。”2014 年，马云发短信给王健林，明确拒绝了后者的合作意向。
而五年之间，万达电商延续自集团的军队文化，与互联网公司格格不入，成为了阻碍万达电商前进的绊脚石。
2014 年 8 月，王健林拉马化腾、李彦宏一起组建腾百万。最初的规划显示，万达电商总投资 50 亿元，三家持股比例分别为：70%、15% 和 15%。百度高级副总裁向海龙、腾讯电商控股公司 CEO 吴宵光进入董事会，并计划此后未来 5 年将追加投资至 200 亿元，打造全球最大 O2O 电商公司。
发布会现场，王健林表示万达电商第一不做实物，第二不卖商品，而是卖服务。
此时是万达电商看起来最明媚的时光，甚至反过来影响了万达旗下的商业地产。2014 年 12 月 23 日，大连万达商业地产股份有限公司在香港证券交易所正式挂牌上市。媒体的反馈是，万达商业地产能成为 2014 年港股募集资金最高的公司，依靠的正是电商领域的布局，在互联网被热捧的时代，线上线下结合的电商故事总是能够引起资本市场的无限兴趣和猜想。
在第 100 座万达广场开业仪式上，王健林更是称：“万达的文化、电商、旅游等三大产业将成为万达发展新的三驾马车。”
2015 年年初，万达方面表示有两家互联网投资基金以 10 亿人民币的代价收购了万达电商 5% 的股份，这意味着在短短几个月内，万达电商的估值从当初的“50 亿元”注资，达到了 200 亿元。
不过腾讯百度、万达电商、万达地产之间的问题很快暴露出来。
深度参与了合作过程的万达电商前高管郑晓亮对腾讯科技表示，在腾百万的合作中，存在着根本理念、理解上的问题。
“最初的腾百万就是王健林私下拉着马化腾、李彦宏站台。三方的确草签过 50 亿的协议，但协议中的条款很多，而且腾讯和百度主要期望投入资源而不是现金，比如腾讯的微信接口、百度的搜索导流等。”
郑晓亮回忆，当时飞凡的相关领导找到了微信部门索要入口，但是微信给的反馈是飞凡产品太差根本没办法和微信进行对接，前前后后改了好几版也没办法达到微信的要求，所以这个合作最后也就不了了之了。
和百度的合作大抵如此，一直以来，飞凡的会员只能用手机号进行注册，腾讯和百度的协同效应并未展现，当然，那个传闻中的“50 亿”和“200 亿”也都未实现。
2016 年 7 月 7 日，“飞凡”的实体运营公司“上海新飞凡电子商务有限公司”的投资人由北京百度网讯科技有限公司、深圳市腾讯产业投资基金有限公司、王健林变更为上海万达网络金融服务有限公司。同时，该公司的企业类型也从其他有限责任公司变为一人有限责任公司(自然人投资或控股的法人独资)，法定代表人则从丁本锡(万达集团总裁)变为曲德君(万达金融集团总裁)。
这意味着万达电商和腾讯、百度的合作已经完全中止，今年年初，万达官方表示：“由于综合因素影响，三方并未实现投资性合作，上海新飞凡电子商务有限公司(简称“飞凡”)完全由万达出资，腾讯和百度并未实际投入任何资金。”
外部无法看懂万达电商，更糟的是，在万达内部对电商的态度似乎也并未完全统一。万达电商本该是万达未来转型多元化的核心出口，王健林甚至强硬地表示，“将万达所有网上资源统一划给电商公司，集中资源。这不是要求，是纪律。”但理想和现实总有差距，更何况万达一直是一家唯KPI是举的公司。
和万达电商配合不好不仅仅是地产公司，万达广场、百货、院线、酒店等都不愿意和万达电商进行配合。郑晓亮对腾讯科技表示。
“大老板推的越狠，反弹越大。因为手下的人很清楚，即便大老板强硬要求配合支持，但是其他部门的 KPI 可是一点都没有减少。如果没有支持，或者支持少，最多是被责备。但如果是自己的 KPI 没有完成，可能就会被直接开除。”从万达电商离职后创业的中层管理人员孙建宇则如此评价王健林对电商支持的强硬要求。
据孙建宇称，当时有万达旗下的其他业务在面对电商要资源支持的时候竟如此回复：“我们非常支持你们的业务，要不我们互相支援一下，我们拿出一些资源，你们帮我们承担一点 KPI。”
这意味着相对弱小的万达电商很难获得万达集团旗下的优质核心资源，据孙建宇回忆，当时和万达电商配合比较好的是母婴类品类，因为这是新兴起的品类，希望得到电商的支持。而反面则是万达的院线系统，虽然王健林强调说万达所有线上的统一出入口都是飞凡，但是院线当时的网上售票系统非常成熟，根本就不会考虑跟刚刚开始打市场的飞凡进行合作。
“王健林在电商刚建立的时候，可能还会倾注很多注意力，口号也喊得响，但到了后期他很难真的把所有注意力都放在电商，当时喊口号更多的也就是一种焦虑。”在万达电商刚刚成立就入职的普通员工王雪峰对腾讯科技表示。
2016 年年会上，王健林公开表示 2016 年万达电商业务要赚钱，不能只赔钱。面对 KPI 压力，万达电商甚至出现了“刷单”现象。王健林似乎并不知情，他曾表示：“我特别说明一点，这 560 亿销售额虽然绝对数据看似不是特别高，但我们起码做到了两点：很少刷单，很少退货。”
“2016 年年底 2017 年年初，为了完成 KPI，一部分员工在商超领域进行刷单，后来开除了一大部分。”2016 年左右短期入职的万达电商员工徐飞对腾讯科技表示。
电商的核心要务是“烧钱”，智能广场的前期投入又太高，短时间内看不到回报，这让一直重视 KPI 的万达集团其他部门无法理解，矛盾开始爆发。
2015 年 5 月，万达商业管理有限公司副总裁陈德力在微博上表示：“某些从事电商工作的人，上辈子有可能是做房地产营销的，海阔天空却又闭门造车;也可能是做文学研究的，目空一切同时顽固不化。”
在这种指责的背后是地产业务和互联网业务之间的文化差异。有熟悉万达地产的人士向腾讯科技表示，万达的企业文化核心永远是无条件执行，万达主要奉行令行禁止的军队文化，如万达有打卡文化，所有人都要 8：30 打卡上班。
在平时的沟通中，万达则奉行“政委文化”，老板讲话之后要发内部红头文件签发抄送并组织学习，内部的互相称呼都是“同志”。在万达电商的高层任命书上会写上“任命xx同志为万达电商xx职位”，总裁办签字，而离职了还会有一个同样的“撤销职务”通知的红头文件。
在这种文化下，万达内部分为“许三多”和“成才”两派。前者誓死效忠万达，无论什么样的政策都永远执行;而另一批人则希望能够得到更广阔的天空，打破万达封闭的管理模式。而最后离开的往往是“成才”派，留下来的则是忠实执行命令的“许三多”。
这就是王健林商业帝国的用兵法则，铁打的万达流水的兵，在万达成熟稳定的体系下并不需要太多躺在功劳簿上休息的老将，只需要那些高度执行的兵。有前万达地产的员工对腾讯科技表示，有的万达广场甚至一年要换三次总经理，不换的区域实属凤毛麟角。
