中国物业管理协会发布的《2014年物业管理行业发展报告》显示，受成本急剧上涨、价格调整机制缺失、人才匮乏的影响，相当数量的物业管理公司面临生存困境。物业管理公司的盈利能力持续减弱，T0P100企业净利润率由2011年的6.75%下降到2014年的5.6%。在物业管理行业的7万余家企业中，企业经营模式单一、管理水平低、盈利能力差等问题比较突出，制约着大多数物业管理公司的发展。

 

客户对物业服务的要求越来越高，传统基础服务（安保、保洁）不能满足客户的需求。行业劳动力供给持续短缺，人口红利逐渐消失，人工成本持续上升。传统盈利空间被挤压，企业经营成本不断上涨。科技浪潮对行业的冲击，物业服务的边界不断被拓展。传统物业管理公司“吹糠见米”（收物业费，提供安保、保洁基础服务）式的商业模式已无法跟上社会环境日新月异的变革步伐。互联网已渗透到国民生活的各个角落，移动互联、大数据、定位引擎等新技术在改变着人民生活方式的同时，也在颠覆物业管理公司的商业模式。万科、彩生活、蓝光等企业与时俱进，运用互联思维，借助互联信息技术，把社区资源和互联网连接起来，突破单一的基础物业服务导向，通过信息化、专业化、智能化优化物业服务、拓展盈利范围。

 

 

传统物业公司转型要围绕客户生活体验，向高技术、信息化、高附加值、服务温馨的方向完成六大转变：

 

1、经营方式由传统型向科技型转变：推进网络技术、安防技术、智能技术应用，引入CRM系统。

 

2、盈利模式由守摊型向创新服务型转变：创新物业消费新模式，主动拓展服务外延，如购物、教育、养老、家政、健康管理、广告等服务形式。

 

3、管理方式由粗放型向精细型转变：细化职责、制度，推动操作流程标准化、利用现代技术将考核由定性向定量转变。

 

4、运作模式由独揽型向分包型转变避免小而全，业务外包、管理与操作分离，可降低人力成本、设备购置、管理成本，如：清洁保洁，绿化。

 

5、组织形式由分散型向联盟型转变：大公司建联盟、小公司投靠联盟（找帅当兵），信息共享、资源共享，有利于提升管理能力。

 

品牌建设由低端向高端转变：强化物业品牌意识，提高客户满意度，通过树立形象，促进产品附加值提升，由价格竞争向价值竞争转变。

 

大型物业向平台化转型，要转变经营模式，需要转变经营理念，管控体系，运营模式。完成“批发商”向“零售商”的转变。中小型物业服务企业应该结合自身的资源和优势，找到一两个杀手锏重点发展（包括设备设施的管理），切忌一窝蜂、跟风而上，脱离企业实际，为创新而创新。物业企业要先确保核心能力，再去拓展多元服务，一味强调创新可能会舍本逐末。物业行业正面临大规模整合，除了一些平台型大公司外，多数小企业将以“小而精”、“小而专”的方式生存下去。

传统物业已经跟不上时代发展的步伐，很难适应互联网大环境下的社区居民要求，但是显见的社区O2O，大家做的并不好，转变、转型，是一直要走的路。