两年前，来自荷兰ING总部市场部、产品管理部、渠道管理部及IT开发部的3000多名员工被告知，他们即将离开自己的工作岗位，其原先所处的部门将由小班队的形式取代，而每支小分队将履行端到端的责任，从而对银行业务的重点领域产生影响。留任员工将在重新申请职位后加入新的部门[1]。
这对ING而言绝对算得上一次非常大胆的举动。不仅仅是因为银行高层放弃了传统组织结构、已成体系的详细规划和“输入导向”(培训和指导)原则，还在于他们开始采纳非正式的网格管理结构，授权给小班队这样的队伍，对“结果导向”(响应和反馈)给予更多重视，并试图借此新模式推动银行整体向前发展。
其实，ING本身并没有面临任何经济上的危机，也并非需要这种戏剧性的变革扭转僵局。这一次赌上企业自身去冒险进行实验的举动，实际上已悄悄孕育数年。
2010年的初试实验后，ING的IT部门开始用敏捷开发团队替代瀑布团队。短期之内，这种方式显然并不可能对银行的发展带来根本性影响，但它一定会在某种程度上提升持续交付的反馈效率和DevOps团队稳定性。
