在审查了内部业务模式后，ING的领导团队得出了一个有趣的结论：他们不再是金融服务公司，而是一家金融服务业的技术企业。按渠道细分客户的日子已经结束，单靠推销营销获客的日子也已结束。展望未来，他们认为能存活下来的公司一定是使用技术，在多个渠道创造简单、有吸引力客户体验的杰出者。这对于从事媒体业务，搜索业务，大多数零售业务以及金融服务业的公司来说都是如此。此外，吸引客户互动的期望不是由银行设定的，而是由媒体，搜索和零售公司设定的。

而ING进行敏捷式组织变化的动机也很简单，就是希望在市场上保持领先地位，加速自身的创新速度、缩短上市时间，并帮助其客户(个体和企业)实现更多优势。Max Monwen(ING直销银行部门的总经理)的银行客户，每一月就要提出更多的要求。每当苹果推出新的电脑型号或改版其内部系统或外观时，客户也会希望他的金融程式可以立刻搭配上新的功能。如果竞争对手可以让客人拍照张就存一张支票，ING的顾客也自然会希望自己的银行能提供这种服务。随即，ING银行的手机端应用程序开始发展，其APP上衍生了余额、付费、追踪存款、显示信用卡交易纪录等功能和界面。这种领先的直销银行体验使得ING在苹果的APP Store中获得五千笔以上的评价，而且一直以四颗星到四点五颗星的好评高居前列。

通过其ING Direct单位，ING银行完全可以做到全虚拟化。 作为德国第三大银行(仅次于德意志银行和德国商业银行)，它平均每天要接待1,000名新客户，而其中98%的ING德国客户只通过电子设备与银行联系。所以，ING需要一支生产力持续保持的团队，永远跑在客户的需求前面。这支团队需要敏捷的开发流程，才能不断打造、测试、运用新的功能。企业要如何安排这个团队，其实没有一套固定的做法。不过像ING银行、洲际酒店集团(IHG)、星巴克咖啡、Dish -Network、美国航空公司等这类企业都依照下面这三个元素来组织人马：Idea团队、敏捷式开发流程、行动督导委员会。

Idea团队

Idea团队最基本的研发单位由研发人员、设计人员、商品开发人员组成，有时可能会加上其他的科技或商业伙伴等。这个团队最核心的目的通常是设计一个行动应用程序，工作时间大于等于一年，有些人可能只是兼职或快速参与，贡献完毕就走了。

有些Idea团队只有五个人，有些会有二十人，取决于项目规模和工作量大小。团队成员要跟实际管理的主管报告，但也可能需要向组织结构上的主管汇报。有很多公司一开始只有一个敏捷式开发团队，专门研发行动应用程序，不过后续很多项目的成功也促使这样的组织方式延伸到其他计划案的执行上。

这些团队利用敏捷式开发流程，每隔几周就会发布软件新版本。这样的持续交付流程让整个团队可以不停的研发、测试、评价、扩增功能，也可以避免犯下严重错误，避免在没人使用的功能上耗费过多的时间和金钱。

行动督导委员会

行动平台牵涉到太多商业部门、产品线、科技系统等，因此会需要一个行政领导团队，将事情进行统筹，列出轻重缓急的优先级、需要协调跨部门的工作。这种团队管理上的决定由“行动督导委员会”来做，执行单位则是“卓越行动中心”。如果行动策略超过一两个应用程序以上，“卓越行动中心”会协调人员和资源的分配，调整培养中的合伙关系。