今天，当制造企业直面全球化竞争的挑战，企业战略调整之后，公司的人才结构、薪酬体系、招募方法、培训需求也相应变化，以支撑战略调整的顺利实现。在这个员工自主意识不断加强的时代，制造企业的HR部门应该如何应对这些挑战?

从调查数据可以看出，仅有两成企业已经跨入战略性人力资源管理阶段。这说明中国大多数的企业还需要继续练习管理基本功。在做“人、产品、市场”重要性排序的选择题时，大多数制造企业老板把产品或市场放在第一位，不重视“人”的管理，这也是制造企业人力资源管理能力低下的原因之一。人才是企业最核心的竞争力，如果一个企业的人力资源管理长期处于这种状态，势必要在残酷的市场竞争中被无情淘汰。

超过七成制造企业的人力资源部负责人很少参与公司战略的制定(参见图4)。吴玉光指出，造成这个现状有多方面的原因，一方面是企业战略制定的高层决策者没有这样的意识，对人力资源工作重要性缺乏必要的认知，另一方面因为绝大多数HR负责人对公司业务理解不足，缺乏参与战略决策制定的必要能力。

解决这个问题的关键，不仅要依赖最高决策者的战略意识转变和战略管理能力的提升，更重要的是，HR负责人应该主动了解企业各项业务的发展进程，深入了解其需求，将业务面临的挑战不断转化成他们对HR的需求，再想办法去解决问题。只有充分了解企业的战略目标和需求，尽早参与进去，HR才能体现其价值和能力。

英国石油(British Petroleum)燃油及润滑油技术部全球人力资源总监宫瑞萍在采访中告诉记者，她在战略会议上听取业务部门负责人谈新的业务目标时，会不断思考新业务将需要具备哪些专业技能的人才，现有的内部人才结构有哪些差距，如何才能获得这样的人才。当战略会议讨论之后，HR的解决方案已经有一半已经完成。之后她会考虑新方案如何以最低的成本实现，对现有人才可能有哪些冲击，目前需要花高价去市场引进怎样的特别人才，但长期来看，这样的特别人才从内部如何来调配和培养。只有这样，才能使得HR部门成为业务部门战略制定与战略执行的合作伙伴。