由此可见，虽然共享单车具备与专车大战中一样的资方前置条件，但由于没有补贴因素扭曲商业模型、且原本的商业模型尚有较大可能盈利，使得这一领域发生大并购的可能性有所下滑。但运营的隐藏炸弹与投资人态度的不确定性，共同导致了合并还是存在较大概率;一旦发生了合并，这个领域真的会发生预期中的资源整合吗?

在讨论这一问题之前，我们需要考虑两种基于资源产出与否划分的业务模型问题：

一类是自产行业资源的业务模型。在这种模型中，厂商做的事情是贩卖自己“生产”的产品服务，对产品本身具备较大的控制力;但施加控制需要的前置条件过多，导致本身模式过重;

另一类是连接行业资源的业务模型。在这种模型中，厂商贩卖的产品不出自自身，成本压力大部分不由自身承担，厂商的角色更接近于资源优化，自身模式较轻。

以常见的行业对号入座，包括手机、家电在内的行业属自产资源的重模式。由于产品所面对的市场充满多样化需求，只要产品迎合了某一方面需求，就有较大概率存活，从行业第一至行业前十都能健康发展。

包括互联网旅游、分类信息网站等并购频繁的领域都处于连接资源的轻模式，相对于前一种模式，这类模式所做的事就相对简单，主要是提供平台、优化连接效率，满足的需求十分单一，即最优调配;同时，由于核心资源不在自己手上，需求多样化并不会体现其中。最终，行业容量较小，往往只能存活前三甚至只有行业第一。

将共享单车与专车对号入座，我们会发现，共享单车与专车分属两个阵营。

进一步套用模型，我们可以简单理解为：

共享单车自己可以一定程度上把控其资源(即单车投放的数量和地域)，只要某个共享单车厂商可在某个地域提供更高的覆盖率，它就近似满足这一块地域人群的特殊化需求，就可以存活;

相反，专车平台大多在连接资源，随着连接资源平台的增多，所连接的资源总量到一定阶段会陷入增长停滞，此时所有的连接平台都在试图满足相同需求即资源优化需求，同质化严重，必将迎来大规模整合。

一位投资机构人士也向腾讯科技解释，共享单车企业的最核心资产在于单车硬件，企业之间的并购几乎显得毫无必要，“直接拿并购的钱采购一批车，和收购同行，效果几乎是一样的。

类比至手机行业，当一家厂商收购另一家库存较大的厂商，其收获的是仓库中的挤压手机，价值不高;共享单车一样，一家企业收购另一家过量的平台，其收获的同样是难以消化的硬件。

这与专车大战中，并购会迎来资源优化有着极大区别。

此外，摩拜单车和ofo的商业模式目前存在不小差异，发展方向尚不一致，这也是阻碍双方合并的一个原因。

不过，如若行业确实发生了并购，也并非毫无益处，诸如规模效应和成本优势，供应链上，合并后厂商也将进一步提升议价权等等。

但总而言之，对于一个商业模型没有硬伤、并购后资源集中效应并不显著的行业，共享单车还是与专车领域存在着很大不同。永安行CEO陶安平向腾讯科技表示，在这个行业，仅从地域上看，同时存活上十家是没有问题的;但如若解决不了运营难题，无法盈利的企业最终还是会走向衰亡。

也许，比起行业大并购，自然生死可能是这个行业更可能发生的将来。