除了整合去哪儿外，“放权”是孙洁2016年的另一项主要举措。孙洁和梁建章设计了一套体系，在梁建章2013年回归携程后创立的BU(事业部)体制上进一步放权。

孙洁对《财经》记者说：“原来很多事情，各个BU都要问James和我可不可以做，后来整个公司二十几条业务线，我们的精力也有限，就思考如何把投资人考核携程的那套理念，运用在我们考核各个BU的体系中，也逐步让各个BU负责人都有担任CEO的能力。”

在新的机制下，各个BU不需要经常请示领导层，但他们需要履行CEO的职责。向集团要资源可以，但市场占有率是多少、ROI(投资回报率)是多少，孙洁会去考量这些指标，设定一个虚似的估值，各BO的奖金都与这个估值有关。“类似携程在纳斯达克上市，这些BU相当于在携程内部‘上市’。”孙洁说。

携程在2012年前后曾变得臃肿与缓慢，差点在移动互联网大潮中掉队。梁建章曾总结，当时阻碍携程发展的，是老化的庞大组织结构、管理机制和创新血液的缺失，不少人在吃“大锅饭”。吸取这一教训，携程不断增强内部流动性。

“过去一段时间里，携程把很多年轻人提拔上来，让他们去负责老业务，然后把‘老人’调去负责创新业务，总结起来就是‘老人干新事，新人干老事’。”罗丹阳对《财经》记者说。

携程这几年也陆续收购了很多公司，当这些公司的业务融合进来之后，原来的CEO们就可以在携程内部寻求创新业务的机会，携程也给了他们很多空间。例如之前的铁友网，原来是卖火车票的创业公司，被携程收购后，他们原来的团队负责人后来在携程负责整个汽车票业务，这种例子在携程里有很多。

携程国内专车事业部CEO李乔曾任去哪儿无线事业部副总经理，他对《财经》记者说，携程内部创业最大的优势是流量基础，现在携程、去哪儿、艺龙的流量基数已经是业内最大的，外部创业无法获得。

李乔在推动专车接送机业务时，感受到了携程的创新氛围。由于专车接送机服务需要切入酒店的报价展示页，而酒店报价涉及很多利益关联方，比如需要与收益管理部、用户体验部等等沟通。并且新报价可能对原有酒店排名有影响，一般而言创新业务要想切入酒店排序是很难的事情。因为对于酒店业务的负责人而言，原本的业务模式增长较为稳定，也可以把控，但有新业务介入时，会对原来的游戏规则产生影响，需要原有业务的负责人有意愿去主动尝试。

梁建章在本次退隐前，于2016年6月为携程引入了“创新工厂”式的机制，在内部孵化“Baby Tiger”。创业公司一般需要18个月试错，但由于携程的大流量导入，在携程内部6个月可见分晓。在携程APP首屏，除了机酒外，全球购、景点玩乐、美食林，以及再往下的微领队、行李寄送等等都是携程的“Baby Tiger”。

“如果各项指标做得好，‘Baby Tiger’在携程APP上宫格就能提升，如果做得不好就去掉。”孙洁对《财经》记者说，“这不是一个革命的过程，而是一个进化的过程。”