没有人会否认可口可乐在数字化营销领域中的地位，在还需要拨号上网的 20 世纪，可口可乐就已经在美国上线了虚拟互动社区，通过流媒体与游戏向网民解释可口可乐的生产过程;2000 年 4 月，可口可乐与“美国在线” 签订了巨额美元的网络推广合同，通过与门户网站的合作投放网络广告。

可归根结底，可口可乐仍然是一家消费品公司，可乐饮料从研发、生产到销售，“线下”是其最主要的流通场景，这就为数据的采集与分析带来了难度。

“可口可乐既有的物流、渠道、销售、广告等既有业务及商业体系，是很不容易被数字化的，要打通很多第三方服务商的东西，这就涉及到合作伙伴的利益关系，还有内部管理者的职能转换，所以整套信息化与数字化的难度要远远超过互联网公司。”张溪梦对钛媒体表示。

但“增长”的理念并不意味着仅仅通过下游渠道的优化获取用户，在普华永道思略特合伙人徐晋看来，用数据的反馈来提升业绩增长在快消品类中并不少见，快消领域也有针对 SKU 与 KA 管理的方法论，不同点在于，随着可口可乐在营销职能上做出变革，“首席增长官”将会对公司的产品研发、定位等上游部门产生更大影响。

在互联网公司内部，产品研发与市场营销部门需要进行积极的联动，一款互联网产品需要随时汲取用户反馈作出变动，特别是具备“增长团队”的互联网公司，诸如 Facebook ，就会拥有一支配备工程、产品、市场、营销专家的独立型增长团队，其负责人直接汇报给扎克伯格。

但消费品公司受制于产业属性与转换成本，不可能保持与互联网产品同样的换代速度，其研发团队与营销部门的合作也更为程序化，而对于可口可乐来说，可以确定的是“首席增长官”将直接领导营销团队，但其余团队人员配置仍未公布。

“快消传统的增长模式是依靠产品和市场，可口可乐在过去的增长大部分来自全球化，比如对非洲等新兴市场的拓张，最近可口可乐正在加大研发新品饮料，想必’CGO’也会在这一方向投入更多。”徐晋对钛媒体说到。

随着消费者对健康生活方式的关注，可口可乐正在降低其碳酸饮料的业务占比，并陆续通过投资并购等方式招揽了一波功能饮料、牛奶、乳制品品牌，而新推出的瓶装水品牌 Smartwater、奶制品品牌 Fairlife 也均在市场上表现不俗。

这一部分举措也让可口可乐在财报中得到了收益，Fairlife 就帮助可口可乐在乳品类别中获得两位数的增长，而非碳酸饮料整体销售额的在可乐公司的占比也升为36%，而可口可乐目前在全世界拥有超过 500 个品牌，如果新上任的“首席增长官”能通过销量与用户的反馈数据把这些品牌摆在正确的位置，就已经算是一项不小的成就了。