预测分析能力的生成，就像为企业安插了一双可以透视未来的双眼，无疑会带来不可估量的市场价值。但Adele认为，企业要实现这一创新营销模式的转型，是一个“颠覆”的过程，需要组织文化、企业架构、人员组成等多方重新“排列组合”。

首先是企业组织架构要从割据走向整合。如今营销人员在互联网环境下，有了越来越多与消费者交互的渠道。在SAS内部，这些渠道原本是由不同的部门承担，譬如新媒体部门、电子邮件部门、可视化部门，以及市场活动部门，不同部门 “打交道”的有可能是同一位客户。在同这些客户多次沟通后，SAS发现，不同的客户喜欢的沟通方式其实并不一样，甚至在沟通内容上也各有喜好。于是，SAS开始重新审视公司目前的营销方式，并采集数据进行分析，根据分析结果展开试点，调整组织架构，最终创建新的营销部门，Adele称之为“共享服务的部门”。

其次是人才队伍的调整。新的营销团队需要引入新的职位、新的角色，譬如营销方面的数据科学家、数据可视化人员，以及对数据进行分组分类的专业人员，他们需要具备跨渠道、跨行业统筹工作的出色能力，与公司IT部门、业务部门组合成强力合作关系，针对不同渠道设计不同的营销策略，同时要确保这些策略的一致性。“就像乐团指挥一样，统筹所有的营销行为。了解营销业务，又有强大的专业技能傍身，二者结合才会事半功倍。”

三是企业数据分析文化的形成。这也是Adele在聊天中反复提及的一个词。在她看来，分析型营销模式的实现最重要的是企业文化理念的改变。所有员工都要拥有数据意识，不单单是营销部门。譬如VISA，作为全球知名的金融企业，VISA在分析方面一直尤为重视，他们致力于把握客户趋势来设计公司整体的宣传策略。然而如何让不同部门都学会使用数据却是公司历来颇感头疼的事情。在引进SAS的这套分析工具后，公司内部整个数据文化都做了一些调整，甚至在数据采集前就开始有意识地去利用这些信息，最终取得成功的市场效果。

最后是领导力。企业内部要有一个指导联盟，类似于指导委员会这样的机构来推动整个组织的变革，仅仅单靠营销部门显然有点势单力薄。