人才盘点会被比喻成理牌，就是梳理企业到目前阶段、或者说为了迎接接下来的战略部署，需要多少、哪些类型的人才，然后再去识别组织中的哪些人是 “好牌”。

不同的公司做人才盘点的时间节点不一样，有的形成了一年一度的例行项目，有的则会选在公司转型、或离职人员过多、或内部高潜力人才分布较为失衡的时候。

我们公司目前人数不多，还没有做系统化的人才盘点的必要。我作为 CEO，对团队中的好牌、高潜力牌都比较清楚。如果有一天公司人数发展到我摸不清楚手上有哪些牌了，就是到了需要做盘点的时候了。

从我做 HR 的经历来看，人才盘点至少要涵盖这几个环节：弄清需要什么样的人才、做出可以统一衡量人才的 “尺子” 、进行盘点和识别高潜力牌、盘点后的配套行动。

把合适的人放在对的位置上，这是很多 CEO 和 HR 所追求的。但这特别难。一个企业，很可悲的一点是，很多关键岗位上天天喊着缺人，但同时又有一批合适的、或者再跳一步就能够着的高潜力人才被淹没在公司的各个角落。

做 HR 时，因为公司人数众多，所以我更相信机制的力量，设计了完善的职级晋升体系、后备干部培养机制、内部轮岗和调配机制、末尾淘汰机制等等。但现在我们是初创公司，一方面没有太多的时间和费用留给我们去慢慢培养人，另一方面员工人数也不算多，所以目前，我更相信努力招到合适的人、建立靠谱的用人文化的力量。

其实，一个人工作几年后，除非遇到重大变故或挫折，个性特征是非常难被改变的。所以初创公司不要太相信自己能去改造一个人，更应该着力去培养“如何用好一个人长处”的本领。比如一个内向的人，看到公司目前业务起得不够快，相比把自己变得外向、冲上去做销售，显然还是找一个靠谱的销售负责人来补这个短板更有效。

人在同一个岗位做得久了，就容易进入一个舒适区，这对个人的提升很不利。在保持创业激情的问题上，要相信文化的力量。比如，我们可以建立 “拥抱变化” 的文化，引导大家一起主动进入新的挑战区。当然，这也同时需要配合必要的工作内容调整、调岗、培训等方式，来帮助员工进行调整。