对于李宁公司这类轻资产企业来说，终端销售能力是制约企业发展的关键。

一直以来，李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式， 这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手;劣势在于直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，造成市场反应速度过慢，品牌形象与消费者认知脱节。 而且多数经销商属于单点经营，很多门店的销售情况不能及时反馈至总部。

李宁公司在2010年的换标活动中，实际是进一步激化了公司库存危机。在新LOGO发布前夕，李宁公司订货会刚刚完成，所有的供应商还在按照既有要求按部就班生产老标产品。这就注定了这批产品刚刚生产出来，就直接成为库存的命运。

庞大的急需清仓的库存，导致新标产品的订货会上，经销商在面对李宁公司换标这样的举动时，不敢贸然下注——2011年Q2订货会风波就此爆发。

有业内人士认为，李宁公司库存危机的爆发归根结底是由于加盟店比例过大，总部对于加盟商的管控鞭长莫及，没有能够在第一时间发现已经非常严峻的库存问题，最终导致李宁公司的业绩急转直下，彻底告别中国运动品牌第一梯队。

但李宁公司近几年开始将直营店比例从当前的35%提高到50%以上。 李宁本人也承认，近几年迅速崛起的众多快消品牌的不二法宝就是坚持直营。优衣库，H&M，ZARA均为业内提供了良好的范本。

李宁曾说，“实际李宁公司今天的困境也不完全是战略转型造成的，体育产业整体的调整是巨大的外部影响。市场竞争有如长跑，只要品牌还在，比赛就没结束。”