1980年代，联合利华提出战略大改革，决定将业务的重心重新拉回到具有广大市场和远大发展前景的一些核心产品区域上。联合利华收购了大量公司、品牌，同时也理性地舍弃了大量的产业，如动物食品，包装业，运输业和渔业。到1989年，核心产业得以明显增长。企业重组将贸易划分为家用护理，个人护理，食品和特殊化学品四部分。
1990年代末，联合利华陷入困境。1999年，联合利华启动了“增长之路”(Path to Growth)计划，进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部，全球组织运营架构采取按地域组织的原则。不过，按地域组织的结构不利于形成全球效益，联合利华看似庞大，但并未表现出应有的聚合力量。
2000年，联合利华收购了百仕福(Bestfoods)，这也成为联合利华有史以来第二大现金收购。2001年，联合利华的品牌从1600个削减至900个。通过收购和出售企业，联合利华的品牌组合得到了重组和增强。
2004年，联合利华推出了新的公司标识。
不过，联合利华这家一度在世界各地超市货架上独领风骚的消费品制造巨头的日子并不好过。“增长之路”计划并没有取得明显的效果，该公司在九个季度里发布了七次利润预警。零售商们开始用自有品牌抢占货位，而规模最大的零售商，如沃尔玛、Tesco和家乐福则在逼迫供应商压低价格。在发展中国家，当地企业用价格低廉的产品抢占了联合利华等西方制造商的市场。
